《全面提升企业敏捷性的方法、工具与实践》.ppt

2005年4月1日 全面提高企业敏捷性：方法、工具与实践 全面提升企业敏捷性 ——理论、工具与实践 讲解顺序 课程概览 前言 敏捷组织理论 基于动态团队协作的管理方法 实现敏捷组织与动态团队的信息化工具 敏捷组织的实现方法和案例分析 结束语 本节课程概览 介绍敏捷制造哲理 分析敏捷制造的特点和价值 研究从敏捷制造到敏捷组织的演变 总结敏捷组织的特点 敏捷制造的由来 面对日本企业的竞争压力，1991年里海大学的艾科卡研究所应美国国会的委托，完成了一份“21世纪制造企业战略”的报告以提高美国企业的全球竞争力。在这篇报告里提出了“敏捷制造”的战略思想，它描绘了一幅在2006年以前实现敏捷模式的远景。 案例：得克萨斯仪器国防公司 面临挑战 市场变化迅速，只有提供最满足客户需要的产品才能赢得客户的信任 解决之道 以其核心技术满足顾客的需求，在顾客需要之前做他们所需要的事 动态的系统中运作并快速改变方向以适应环境变化 项目周期，从设计到生产大约只用28天的时间，比以前的18个月降低了95％ 案例：纽约按钮公司 面临挑战 顾客多而分散，包括航天飞机、计算机和电信行业的新型设备制造商 解决之道 将精力集中于满足顾客对按钮需求的核心能力上 为更加了解顾客的需要，该公司将顾客减少了31％，根据顾客的需要来调整业务 敏捷制造哲理 敏捷制造哲理认为，以信息技术为基础，在全球一体化或地区一体化的金融环境和政治环境中，通过临时联合那些能适应环境变化的企业，组成动态联盟，共同承担风险，分担义务，共享成果，迅速开发新产品，响应市场需求。 敏捷制造的特点和价值 以市场为导向的先进制造模式； 从一线工人到高层领导，都成为敏捷制造的实施者； 通过控制过程，降低缺陷率，减少浪费、增加效益； 确定企业的核心技术和能力，然后重组业务实践以形成动态的组织结构； 内部工艺流程不断改进，外部使用可利用的最好的资源。 从敏捷制造到敏捷组织 以市场为导向的先进制造模式 从一线工人到高层领导都成为敏捷制造的实施者 通过控制过程，降低缺陷率，减少浪费、增加效益 确定企业的核心技术和能力，然后重组业务实践以形成动态的组织结构 内部工艺流程不断改进，外部使用可利用的最好的资源 关注顾客，服务市场 以人为本，重视培训 过程控制，一次成功 确定核心，动态组织 持续改进，虚拟企业 敏捷组织的特点 应变性 商业模型不断变化 组织结构不断重组 企业需要在纵向的产品线角度和横向的职能部门角度都具有紧密的沟通协作 减少供应链中环节和接口需求 知识与经验的总结，积累与复用 没有应变性的企业难具竞争力 延伸性 国际化的日益普及 外包成为重要商业模式 市场竞争已变为产业链对产业链的竞争 竞合模式成为普遍现象 上下流的联盟合作以及沟通协作成为主流 没有延伸性的企业不会成功 实时性 突发事件和临时事件的增多 快速变化的市场竞争格局 难以预测的客户需求 加快的产品开发和推广周期 政府部门的危机处理能力 政府部门的应急联动 管理层必须快速作出战略决策 没有实时性的企业将面临淘汰 实时、应变和延展是敏捷的三大特征 本节回顾和思考 敏捷制造哲理的核心是什么？ 敏捷制造特点的共性价值是什么？ 敏捷组织的价值是什么？ 实时、应变和延展分别在什么层面上诠释了敏捷的概念？ 怎样的管理方式才能实现敏捷组织特点？ 课程概览 前言 敏捷组织理论 基于动态团队协作的管理方法 实现敏捷组织与动态团队的信息化工具 敏捷组织的实现方法和案例分析 结束语 本节概览 介绍团队概念的提出和应用 分析团队的特点和要素 研究团队管理对于敏捷组织的价值 阐述动态团队及其产生 揭示动态团队对于传统管理的挑战 敏捷组织的管理难题 敏捷组织的特点 组织结构的复杂性、管理流程的易变性、业务体系的多样性 敏捷组织的管理 可以为一个专门的企业、特定的项目建立一套实现专门敏捷组织的管理方法与工具，但意味着成本与时间的约束，实际上又与敏捷性的思想相悖。 如何实现一套通用的敏捷组织的管理方法？ 化繁为简 寻找管理的基础单元——管理细胞 启示：加拿大新兴企业调查报告 加拿大Saskatchewan大学Richard Long博士领导的小组对240个加拿大新兴行业企业进行研究，发现大量企业已将基于个人的绩效考核标准转变为基于公司、组织或者团队的绩效考核标准 团队概念的提出和应用 团队的狭义概念 团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。 团队管理理论的沿革 自由型 以具有相对独立性的事务处理为目的 如销售团队 精英型 以解决某些特殊问题为目的 如开发团队 情报型 以广泛的信息交换为目的 最广泛和基本的应用 启示：蛋黄——团队的外延化 从习惯上来说细胞总是一个很小的个