怎样正确评估代理商.docVIP

如何正确评估代理商 很多业内人士都曾经看到过家乐福所谓的一个谈判技巧培训文件，比如对业务员不要表现出热心，你的第一反应应是否定的，提出不可能实现的要求，持续重复同样异议，不要做任何让步……先不管这份文件是否真的出自家乐福，但是其中的内容确实使有幸目睹的供应商感到不小的震动，这些如此赤裸裸的用词，不管使供应商内心感觉如何不舒服，甚至难以接受，但这却是商业谈判中的真实写照，即使有些零售商或者供应商没有说出来，或者没有总结过，但是这样的谈判技巧确实有利于使自己在谈判中获得更多的利益。其实在很多供应商内部也有类似的谈判培训，问题在于谈判技巧对于供应商的销售人员来说还没有作为核心能力来培养，供应商更强调的是传统的销售技巧，或者叫卖人技巧，而零售商采购人员的核心技能之一就是谈判技巧。即便是如家乐福的谈判培训教材中所提及的内容也只是零售商谈判管理中的一小部分而已，其实富有经验的零售商还有很多细致的谈判管理工具和流程。但是，供零双方在谈判桌上的唇枪舌剑只是竞争中的冰山一角，双方真正的较量实际上是存在于各自具有的相对实力上的。也就是说，双方利益的分配结果主要来自于双方力量的对比，而谈判能力只能起到辅助作用。 因此在供零双方的利益分配中起到决定性作用的是双方实力对比，双方实力的对比决定了每次交锋和冲突的解决，谈判桌上的诡计和技巧是由各自的实力作后盾的。 ·反面案例： 广州一家化妆品企业，虽然他们的分类是一个市场规模很小的分类，但他们却是分类中销量排名第一的供应商，而且其品牌也早已为广州乃至华南地区的消费者所认知，但他们在与零售商的合作中却困难重重，尤其是那些经验老道的外资零售商，供应商的利润不断被压缩。其实他们走到这个地步，并不能都怪零售商太霸道，在历次的年度谈判中他们的销售经理往往很快就放弃了谈判，面对零售商每年提出的费用增加要求，他们总是说你们说了算。因此使零售商的费用年复一年的提升，其实这是因为他们内心认为自己与国际零售商比较起来太弱小了。 ·诊断报告： 实际上，零售商也很在意他们，因为他们是分类中销量第一的供应商，而且其品牌还得到了当地消费者的认可，零售商在这个分类中是离不开他们的，他们完全可以与这些零售商议价，停止费用的上涨，至少可以要求零售商调整合同中的贸易条款结构，而且他们也可以先从本土和台资的零售商开始行动，再逐渐过渡到跨国零售企业。非常可惜的是，这家化妆品企业没有理解到自己在分类中的实力，当然也就不能充分利用自己的实力与零售商合作，他们根本不了解零售商如何看待他们，最终没能使自己的实力转化为利润，其实零售商本来是要将这部分利润交给供应商的，但是却被他们又拱手让给了零售商。 ·正面案例： 上海一家化妆品企业，在全国的销量大致处于中等水平，排名显然靠后，按理说，他们是一家实力较弱的供应商，但他们有一个潜在优势，就是在北方市场的市场份额能排到前三名左右，虽然不是销量第一，但其品牌却深入人心，北方的消费者对他们的而品牌有非常高的忠诚度，这就形成了相对零售商的品牌实力，也就是说北方的零售商和全国性的零售商在北方的门店时不能缺少他们的品牌的，曾经他们之间因为物流问题遭遇退货，他们依托北方门店的力量希望零售商解决问题，否则将全面退场。零售商在接到他们打算清场的通知后，立即督促改善了配送中心的物流问题，并且至今合作良好。 ·诊断报告： 虽然有的零售商在与供应商合作中的做法过于霸道，但是零售商们实际上是明智的，不管利用什么融资手段，他们迅速开店进而扩大连锁门店的规模，为自己积累起强大的实力。其实供应商往往对零售商实力认识比较清楚，甚至对零售商的实力认识过度，反而低估了自己的实力，从而导致谈判桌上一味的让步。其实，零售商在谈判中，从来不会与供应商真正谈崩，不管对什么样的供应商，即便有时会有一点点强硬的现象，那也是谈判技巧的运用而已，因为双方是商业合作，是否合作成功要看双方对各自获得的利益是否满意。 一些明智的供应商已经开始反省，他们开始认真评估零售商的实力，而且是从多角度进行细致的评估。 零售商的实力来自于其所占的市场份额以及品牌效应等。有些零售商对供应商来说确实不仅仅意味着销量，但究其实质，零售商对供应商的实力最根本的还是来自于市场份额，也就是其营业额。零售商的营业额受门店数量和单店盈利能力的共同影响，供应商必须看清那些仅靠门店数量累计起来的营业额是靠不住的，那不是真正实力的象征，他们最多是短期的实力体现而已。 零售商真正的实力还在于其单店的盈利能力，这也是衡量一家零售商经营成功与否的标志，零售商单店盈利能力的差异是巨大的，其实这种差异供应商很容易察觉。虽然有些单店绩效很好的零售商当前门店数量还不是很多，但他们假以时日一定会是供应商未来主要的客户。 供应商对零售商实力的评估往往会忽略一个关键因素，那就是零售商给供应商自身创造的利润