第五节 公司战略.pptVIP

第五章 公司战略 本章学习内容 1 发展型战略 2 稳定型战略 3 紧缩型战略 4 公司发展战略的实施方式 5 战略组合与战略选择实践 第一节 公司战略的基本类型 一、 公司战略 （一）概念 公司战略又称为企业总体战略,是企业的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领,涉及整个公司,覆盖公司全部业务. 二、公司战略分类 公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的三个关键问题： 1．公司整体方向是发展、稳定，还是收缩(方向战略)。 2．公司通过产品与事业部参与竞争的产业或市场(组合战略)。 3．管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力(家教战略)。 第二节 发展战略 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 为什么增长对公司来讲十分重要? 在此过程中要作出许多艰难的选择 发展战略的种类 二、密集型成长战略 （一）市场渗透 （二）市场开发 （三）产品开发 三、一体化战略（整合战略） （一）纵向一体化 处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中，替代以前由供应商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化，后者称为前向一体化。 （基于交易成本理论。条件：交易双方都要在交易中获利交易才可以达成。 ） 处于行业价值链中 1、利益 节约交易成本（宝钢公司） 控制质量（柯达公司） 确保供应（内部交易） 提高差异化（云南玉溪卷烟厂、葡萄酒生产企业） 提高进入壁垒 合理避税 2、劣势 降低战略灵活性（投入大，通用汽车） 代价（减弱员工降低成本、改进技术的积极性） 平衡（产能不协调） 企业间不同的技能和管理能力 3、手段 企业既可以从内部也可以从外部实现纵向一体化。 亨利·福特(Henry Ford)运用公司内部资源在底特律之外建造了罗格河工厂。该工厂制造过程的纵向一体化到了如此高的程度，工厂一端进来的是铁矿石，另一端开出来的是汽车。相反，化工巨人杜邦选择外部途径实现后向一体化，它并购了可纳卡(Conoco)，以获得生产杜邦合成纤维需要的石油。 4、适合于采用后向一体化战略的几种情况 1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠，或不能满足企业对零部件、原材料的需求； 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多； 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展； 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资金和人力资源；（必要条件） 5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至关重要； 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源 福特后向一体化 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。 5、适合于采用前向一体化战略的几种情况 1) 企业当前的销售成本很高，或不能满足企业的销售需要；（可口可乐收购分装商） 2) 可利用的高质量销售商数量有限；（特许经营在中国） 3) 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计快速增长；（太阳能：高精硅、政策） 4) 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源； 5) 现在利用的经销商或代理商有较高的利润。 （二）横向一体化 横向一体化就是公司运营于多个地点，但运营都处于某产业价值链上的同一点。通过横向一体化（通常获得竞争公司所有权），公司把产品扩展到其他地方或者向当前市场提供更多、更广泛的产品和服务，从而实现增长。 1、利益 规模经济 减少竞争对手（波音－麦道） 简单迅速 2、劣势 管理问题（海尔 文化注入） 政府法规限制 3、手段 公司通过并购，与同一产业内另一家公司合资等手段从外部获取市场份额、生产设施、营销渠道和专有技术。 4、程度 公司横向一体化的程度可以从全部所有（整体兼并）、到部分所有（投资控股）、直至长期合同。 例如：荷兰KLM航空公司就购买了西北航空公司(Northwest Airlines)的股份并控股(部分所有)，以进入美洲和亚洲市场。由于美国政府禁止国外公司完全拥有国内航空公司(因为国防原因)， KLM不能获得西北航空所有股份。许多小型支线航空公司都和大型航空公司签订长期合同，以便为乘客提供全程服务。例如，美萨航空(Mesa Airlines)就与联合航空(United Airlines)