第六章国际营销作业.docVIP

　一、案例分析永乐电器在香港上市以前，一直偏安于上海及华东地区精耕细作，执行提升单店收益率的稳健型经营策略，永乐电器2003年的统计数据为销售额87亿元和门店55家。当上海市场对永乐销售总额的贡献率高达60%，江浙市场达到30%的时候，永乐电器转变经营战略，开始了强势攻略，整合全国市场的步伐全面提速。从2003年开始，永乐大卖场更名：将“永乐电器”更名为“永乐生活电器”，这意味着，销售产品的范围扩大了，但是，无论是规模扩张还是品牌打造，永乐都需要巨额的资金支撑，对融资渠道相对单一的民营企业来说，上市无疑是最好的选择，在引进摩根士丹利等战略投资后，与投资者签订了有关财务绩效方面的协议。从整个家电连锁行业的发展以及永乐自身的扩张速度看，仅靠内部资源进行扩张，永乐的净利无法达到协议规定的要求，为了不向投资银行拨去股份而失去绝对控股权，永乐管理层一改以往“重利润轻扩张”的稳健策略，在资本意志的驱动下一路扩张，转型成了一家“大不够大、精不够精”的四不像，以期达到协议规定的利润水平。 　　但事于愿违，急剧扩张超出了长期以来擅长于“慢功出细活”的永乐管理层的能力范围，付出的代价是每平方米门店面积收入下降37%，净利润也下降了。增加网点，扩大规模可以提高销量，但某类家电产品的消费容量却是有限的，开店数量越多，成本越多，可能导致的单店的销售额却在下降。 　　永乐电器的主业相对单一，在跨区开拓的经验及人力资源储备上准备不足，在大规模兼并别人时，并没有能力有效地整合，最终也导致自己被别人所兼并。从表面上永乐电器被国美合并，主要是没有能有效地整合资源，形成合力，以及人员储备不足，跨区开拓的经验不足，属于管理问题，但永乐把握紧的拳头张开伸出五指，四处扩张，分散了力量属于企业的经营战略在转型过程中出了问题。 　　03年永乐电器与国美和苏宁相比：国美的销售额为177.9亿元、门店数为139家；苏宁为120.9亿元、门店数为148家，总体规模明显处于劣势，但永乐却被同行和媒体一致公认的利润最高的家电连锁企业，永乐原来的策略是，一边增加开店的数量、一边另辟蹊径，试图通过创新销售模式“提高亩产”，以质取胜，改变经营战略后付出的代价是每平方米门店面积收入下降37%.毛泽东同志在《论持久战》中提出：敌强我弱、敌小我大时实行持久战是最好的方针。对比永乐与国美、苏宁的关系，可以看出正如当初我国与日本的关系：敌强我弱、在局部地区的市场上敌小我大。转型前永乐在上海、江浙地区采取深耕细挖提高亩产的做法，符合毛泽东十大军事原则第一条“先打分散和孤立之敌，后打集中和强大之敌”和第二条“先取小城市、中等城市和广大乡村，后取大城市。在与竞争者的力量强弱对比还未根本转变时，先在竞争者力量薄弱的地区深耕细作，稳步发展。这样一来可以不断缩小竞争者的地盘，扩大自己的市场份额，二来可以逐步壮大自己的力量，在与竞争者的强弱力量易位时，再在大范围内发动竞争，争取更大的市场份额。但永乐引进战略投资上市后改变战略，在没有充分准备的情形下到处扩张，准备抢占市场，最终损兵折将。在解放战争时期我军的十大军事原则中的”不打无准备之仗，不打无把握之仗，每战都应力求有准备，力求在敌我条件对比下有胜利的把握“。已能简单地说明永乐扩张失败的原因。事先能有很好的计划和准备，是获得战争胜利的必要条件。有准备和有把握是密切相联的，但是有无准备不是有无把握的唯一条件。决定作战的立足点应放在有无把握上，我军不打无准备无把握之仗。也不打只有准备而无把握之仗。每战都有准备、有把握，这也是避免仓促应战，争取主动权的重要条件之一。劣势而有准备，常常可以对敌举行出其不意的攻势，把优势者打败。《孙子兵法；谋攻篇》有云”知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败“。永乐电器在经营中没有做到知已知彼，没有能充分了解自己公司在企业经营过程中必须的各种能力，也没有充分了解市场，盲目收购扩张，最终导致了自己被收购。 　　企业在发展过程中必须充分了解自己、了解竞争者、了解市场，对市场进行细分、选定适合自己企业的经营发展战略。 　　二、如何定位企业经营策略（一）、进行市场调研，掌握市场信息的好处改革开放后的这二十几年来，有许多企业在市场经济条件下蒸蒸日上、欣欣向荣，他们成功背后都是因为在经营企业的过程中严格按照经济规律运营，也有许多企业在市场经济大潮中因经营不善、亏损严重、濒临倒闭，他们失败的背后也有不按市场经济规律经营的原因，按照我的理解，企业经营的基本规律可以概括为“市场是导向、经营是龙头、管理是基础、技术是工具。” 　　随着国民经济的持续发展，钢铁产业的经济持续好转，前几年钢铁行业在固定资产投资方面的出现高潮，近两年国家开始宏观调控，钢铁企业的新增投资规模萎缩，相应地环保企业的业务量也有了一定程度的下降，企业只有适应市场，