让智慧在企业里5.19.docVIP

让智慧在企业里“生长” 亚里士多德在《尼各马可伦理学》一书中，将知识区分为三类：理论知识(episteme)、技艺(techne)和实践智慧 (phronesis)。理论知识是普遍的真理，关注普遍适用性，不依附环境、时间或空间；技艺大致与技巧、技术相对应，是需要不断被创造出来的技术诀窍或实际技能；而一般来说，实践智慧是关于伦理、社会和政治生活的实际知识，发轫于政治学领域。 概念看起来挺复杂，举个汽车制造的例子。任何人只要掌握必要技术和零部件都可以制造出汽车，但用户是否认为这辆汽车是辆“好”车——这就是另外一回事了。生产者的“价值”和使用者的“价值”是不同的。那么，如果说技艺（techne）是关于制造汽车的知识，实践智慧（phronesis）就是关于什么是“好”车的价值判断，以及如何制造这种好汽车的、实现价值判断的方法。 可见，企业不能仅仅靠“技术”生存，因为不管技术如何高明，如果制造出来不是一辆客户心目中的“好”车，那是徒劳无功的。 同样，理论知识（episteme）也不能回答什么是“好”车，因为“好”是一个主观价值而非普遍真理，它取决于用户的感受。简而言之，企业的实践智慧就是理解什么是“好”，并且将这种“好”变为现实的能力—所谓“好”，是消费者在特定空间和特定情境下认为的“好”。 构成实践智慧的能力 那么，知识创造的企业里，真正的实践智慧是什么呢？我们认为它应该包括以下6种能力： (i) 判断什么是“好”的能力；(ii) 与他人共享情境，创造出知识共享空间（我们称为“场”）的能力；(iii)把握特定情境/事物本质的能力；(iv)将特殊个性化为普遍共性的能力，反之亦然—使用共性语言概念描述个性的能力；(v) 善于运用任何必要的政治手段，将共同利益转化为现实的能力；(vi)培养其他人的实践智慧，建立起弹性组织的能力。 这6种能力是一种理想模式，在组织中，6种能力不一定均衡，而是视情形而定。此外，实践智慧并不仅仅限于高层管理人员。知识创造是实践智慧通过分散领导得以实践的过程，各个层级的人们都应该根据其所处的环境来运用实践智慧。 判断“好”的能力 组织创造的知识，取决于领导者认为真理、“好”和美的价值。个人价值如果没有坚定的信念基础，就很难判断什么是“好”，企业就无法创造价值。 正如本田汽车公司的创造人本田宗一郎（Soichiro Honda）所言，坚定的理念对于技术开发和使用绝对至关重要。他写道：“理念比技术重要得多。金钱和技术这类东西只是服务人类的工具而已……技术，如果根本不考虑人，将毫无意义……是理念在驱动一个企业的成长……真正的技术是理念的结晶。因此，即使在实验室，理念也比技术更重要。” 判断好坏的基础是价值观或理念，它是属于个人的，由不得他人强行施加。在本田，最重要的问题就是：你在想什么？其管理原则是“尊重个人”，每个人都是有差异的，这些差异正是价值创造的重要来源。当然，这并不意味着每个人都只追求对自己有益的东西。实践智慧是判断“共同利益”的能力。 另一个“三大喜悦”原则，也表达了本田的基本理念：购买的喜悦、销售的喜悦及创造的喜悦。员工们被告知：要基于个人的价值观，创造能带来喜悦的东西。本田的产品不能只得到本田工程师的喜爱，还必须受到销售人员的喜爱，当然，最重要的是必须得到顾客的喜爱。这一观点为本田员工设定了价值标准：为了共同利益而工作。 本田在研制低排放的CVCC发动机时，预计能达到美国1970年修订后的《清洁空气法》的要求。本田宗一郎宣称，该发动机将使本田有能力一举打败反对新法案的美国三大汽车制造商。但本田的工程师们对本田宗一郎的这种动机提出了反对。他们说，自己真正想做的是：研制出能减少有害气体排放的发动机，履行社会责任，这些工作都是为了孩子们。 正是追求公共利益的价值观，让企业能够追求一种绝对价值而非单纯提升利润，这才是企业真正的目标。 创造“场”的能力 场，日语中指“场所、地方”，一个共享的情境，供人们分享、创造和应用知识。加入到“场”中，就是参与进来，超越自己有限的想法。一个人如果要在“ 场”里发挥作用，必须有“神入”的能力——设身处地、身临其境地理解他人的感受。推测顾客究竟需要什么，就需要这种“神入”能力；理解他人的情感则需要想象力。 要做到这一点，需要“读懂”环境并有快速适应的能力。本田宗一郎曾经说过：“幽默是非常困难的，你必须把握所处场合的氛围和机会。它只存在于特定时间地点。要幽默必须理解人的情感。” 分享情感并不仅仅是理解别人的情感，还要以别人能接受的方式来沟通你的情感。要做到这一点，必须通过爱、关怀、信任及承诺。一个实践智慧的领导必须有能力参与并培养“场”内部的共享。 知识创造的企业必须有能力对各种场（它们随时间的推移出现或消失、存在于组织内部或外部）作出反应，并立即采取行动。领导机制一成不变的企业不大