竞争战略分析研究101227.docVIP

2010年12月27日 ????分析： 案例研究： 扩张路径：强效应Vs大效应 “前有狼，后有虎，中间一群小老鼠！”这是青啤前掌门人彭作义1996年走马上任的时候，对行业的真实描述。内有燕京啤酒等企业在崛起，外有巴斯啤酒等多家国际巨头涌入中国，还有800多家良莠不齐的啤酒厂盘踞地方市场——况且，国家的调配制度取消，青啤正面市场颓败，销售额大幅下降。 →将军和阔佬的扩张决断 怎么办？ 彭作义预判啤酒行业会由鱼龙混杂阶段进入整合期，而青啤的百年品牌和先进工艺正是收购扩张的利器。青啤决定将注意力从海外高档市场转移到内地低档市场，借助地方企业扩大产能和销量。青啤的收购步伐迅速蔓延到山东全省乃至全国。 穿上了旋转的红舞鞋，就再也将舞步停不下来。从1996年到2001年这五年，青啤收购了包括多家外资企业在内的40多家酒厂，合并子公司多达73家，年产量由1996年的37万吨猛增到250万吨。势大力沉、狂飙突进的扩张风格给了这位青啤掌门人“彭大将军”的绰号，但是青啤在纵横捭阖的路上开始失控。 这五年青啤以产能扩张为先，并未顾及区域市场占有率。战线过多却又缺乏足够的根据地，市场持续失血，设备改造开始跟不上，管理、人才调配也跟不上，甚至连司机都被派到外地当经理。青啤的效益连年下滑，虽然扩张后总销售额增加到青岛大本营的300%，但是，净利润却不增反降，40多家收购来的酒厂净利润加起来还挣不过青岛大本营的老厂。 在扩张的同时，彭作义没有忘掉“鄙视”一下对手：“（华润雪花）除了资本外，品牌、技术一无所长。” 彭作义的“鄙视”不无依据。1993年年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕。至于能发展多久，连华润管理层自己心中都没底，他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。 但是彭作义低估了华润的实力与胃口。华润雪花背后有两个有钱的股东撑腰：华润集团与英国啤酒巨头SABMiller。面对急需资金的中国啤酒业，华润雪花掌门人黄铁鹰感到分外得意：“自己就像阔佬进菜市场一样，想买啥就买啥。”同样的行业背景，更强的资本实力，雪花的收购扩张更显大手笔，让行业的整合更加波澜壮阔。 1996年，黄铁鹰在完成了对沈阳雪花的收购之后，接盘渤海啤酒，进军大连。两年后，华润大连啤酒公司的当地市场占有率从15%升到了70%。华润由此决定大举投资啤酒产业，要做行业的领头羊，其方法就是经典的“蘑菇战术”：以工厂为基地，强势覆盖周边区域，建立局部垄断市场。 在2001年之前，雪花已经收购了四川、吉林、天津等地的多家企业，并迅速扩建这些企业的产能，占据当地市场。 →龟兔赛跑的角色互换 2001年彭作义的意外去世，再加上之前黄铁鹰的离职，让青啤与雪花的第一轮竞争在唏嘘中结束。此时的青啤正处于猛烈扩张后的消化不良状态，需要由内到外的整合调整，继任者金志国接下了彭作义留下的“甲亢”摊子：吃下得多，却总也不见有多壮实。 雪花则在资本优势的推动下，如狼似虎，继续四处抢占规模制高点。就在金志国上任的那一年，华润雪花又强势拿下了四川最大啤酒企业蓝剑啤酒。 “外强中干”的青啤似乎已经处于下风，旗下48家啤酒企业嗷嗷待哺。 与白酒行业不同，啤酒行业整体对消费者议价能力薄弱，对规模效应的依赖更强。扩张并购是初期快速集中行业资源、占领市场份额的快捷方式，但是规模不再是企业赢得未来的决定性要素之后，企业胜出靠什么？ 金志国第一份工作是青啤的刷瓶工，这样的经历让他比前任务实了很多。青啤放慢了扩张速度，增持优质子公司的股权，撤掉扭亏无望的亏损企业；整合旗下品牌，调整产品结构；把战略重点从“做大”转移到“做强”……一系列动作昭示着青啤进入了“内涵式增长”时期。从2001年至2007年，6年整合下来，青啤的运营能力和盈利能力显著提升，净利润率远超华润雪花。“结构竞争优势”的建立让青啤获得了整合后的“强效应”，至今在业内还是睥睨群雄。 华润雪花则在新掌门王群的带领下继续高举高打。2001至2008年，雪花实行“沿江沿海”战略，布局长江流域与沿海省份，持续建立区域强势、局部垄断地位——“主市场、根据地”。2006年，华润雪花的产销量超过了青啤，从此稳坐行业产销量的第一把交椅。规模化成果的“大效应”开始显现。 市场份额的增长是以利润的减少为代价，马不停蹄地扩张之后，华润雪花也遇到了规模效应提升的瓶颈，其盈利能力与净利润急需整合提升。而盈利能力优势凸显的青啤也开始再度寻求规模的扩张。 2008年前后，二者在戏剧性的攻防转换中开始了第三轮的比拼。 内部整合完成后，2008年至2010年，青啤悄然展开了新一轮的扩张：扩建青啤二厂、三厂，参股烟台啤酒、收购趵突泉啤酒，进而收购太原嘉禾、杭州西湖等外地啤酒企业等。既夯实巩固了根据地山东，又