降低一分公司库存周转天数.pptVIP

通过6Sigma项目降低一分公司库存周转天数 项目实施时间:2006年4月-11月 实施分公司:一分公司 项目BB:厉 建 斌 Y及缺陷定义 原材料库存大之原因分析 增加库存意识之改善 MC、PC等人员库存意识不强 改善一： 定期由PMC主管人员对物流人员进行库存知识的培训 具体的培训方案为： 1。每月至少培训一次，培训时数不少于2H； 2。培训对象为：MC、PC、物料员、仓管和MR2专职人员； 3。隔月对上次培训内容进行考核，不合格者给予补考，连续三次不合格则给予淘汰； 4。对培训的讲义进行整理归类，形成库存方面的知识库，供所有的物流人员学习； 5。所有的新老物流人员均须培训合格后方可上岗。 改善前: 改善后: 改善一： 培训内容摘要: 库存定义: 对在生产过程中，不能及时消耗的物料（含成品），或为了满足生产需求而提前准备好的物料（含成品），给予适当的存量。 安全库存定义: 对在生产过程中，为了满足生产需求，保证车间能正常生产运作，对一些常用的物料及有部分采购物料的采购周期超过订单的生产周期，适当给予合理的经济库存量。 增加库存意识之改善 库存控制标杆之改善 MC工作积极性不高；控制目标不明确；不关心库存 改善二： 由PMC主管人员对MC制定明确的考核标杆对其进行考核 具体的考核标杆为： 1。控制目标：由于个人原因所造成的库存不可大于5000元/月； 2。考核标杆：每月达成控制目标的绩效考分不给予加减；每月没有造成库存的则给予加5分；连续三个月未造成库存的给予加至满分（120分）；反之库存大于5000元的则给予减5分；每上升5000元给予递减5分，最多不低于40分；连续三个月造成库存大于5000元的则给予淘汰处理。 改善前: 改善后: 改善三： 由PMC制定《采购作业指导书》,依标准作业。摘要如下： 改善前: 改善后: 根据公司推行MRPII系统的要求，对物料进行全面整核，对每月需求的物料，由系统进行汇总与分析，在采购过程中，将严格按系统操作，主要表现为： 1、各采购员严格按PC生产计划要求，根据物料的采购周期，对需求物料按P/O进行采购； 2、对部分通用性物料，经过系统按P/O自动汇总后，按汇总数量给予零星采购，保证请购物料的合理性。 MC存在集中采购和提前采购之现象，且公司未制定相关作业标准进行管制，随意性比较大经常导致请购的物料与生产计划脱节的现象，此弊端必然导致库存增加。 MC请购流程之改善 物流状况信息不流通，库存大多是手工帐，不能一目了然且人为出错后不宜被发现。 改善四： 导入MRP2系统，建立完整的数据库，系统可进行库存数据的自动稽核，出现异常可及时处理。另库存在系统上一目了然，信息不仅共享，且由MC与仓库在每月下旬按生产计划对库存进行监控与管制月底的物料进料管制，另维护小组专门对此库存进行跟进处理。 改善前: 改善后: 库存信息流畅之改善 生产部门未按照生产计划，自行提前生产，且提前生产时不与PC协商货期，易造成库存的增加。 改善五： 明确提前生产的标准，大家依标准作业，摘要如下： 改善前: 改善后: 1、依据PC安排的生产计划的要求与订单的出货要求，适当给予调整生产期； 2、对本月订单不太充足的情况下，适当调整本月计划订单，给车间生产的有序性，根据物料的到位状况及时与生控部重新协商出货期，适当提前生产计划，以满足客户订单的货期； 生产提前期之改善 领发料数量控制之改善 生产部门有提前备料和多领料之现象，导致原材料库存增大 改善六： 明确提前备料及领料的标准，大家依标准作业。摘要如下： 改善前: 改善后: 1、因产品结构的原因，部分配件需提前加工或委外处理，需作好部分物料提前备料的状况，但备料的依据需附合MRPII系统正常操作的要求； 2、为了满足生产需求，部分生产工序需提前加工处理，在此标准下，车间可以提前领料来满足生产计划的需求； 3、因某物料的不良率较高，而为了达到及时完成订单的需求，车间需按正常领料进行超领，然后将超领部分在完成订单后给予超退，达到平衡。 7月和8月的成效 经过DMA阶段的分析和改善后，2006年5~8月份一分公司的库存周转天数取得了一定的成效，数据如下： 22 7038 5119 5 20 8255.7 5450.4 6 21 8424.6 5833.6 7 23 8507.8 6522.65 8 备注 库存周转天数(天) 当月销售总金额(万) 库存总金额(万) 月份 改善前后对比图： 27天 23天 21天 20天 22天 对DMA阶段进行小结 经过DMA阶段的分析和改善后，2006年5~8月份一分公司的库存周转天数分别为22天、20天、21天和23天，平均月库存为21.5天，已初步达到了定义阶段所制定的目标24天和期望目标22天，且库