4 第4节 外部环境分析.ppt

* * 3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各关键因素进行评分，范围为1-4分。（重大威胁1分，一般威胁2分，一般机会3分，重大机会4分）“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，而“1”则代表反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而步骤2中的权重则是以产业为基准的。要注意非常重要的一点，威胁和机会都可以被评为1，2，3或4分。 4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 * * 例：咀嚼烟草 UST集团（前身是美利坚烟草公司）在《财富）排行榜所列示的全部公司中，其权益收益率（1996年达到165%，1995年达到146%）是最高的，简直是鹤立鸡群。UST集团支配了美国的“无烟烟草”（咀嚼烟草和鼻烟）市场，达到了78%的市场占有率。虽然咀嚼烟草的历史渊源与已经远逝的牛仔和农村贫民时代相关，但在过去的20年中，咀嚼烟草市场却是一个成长性市场，尤其令人惊奇的是，这里有大量的年轻消费者。 * * UST集团长期巩固的品牌，通过数以万计的小零售店组成的分销网络，再加上主要的烟草公司不愿进入这个市场（因为这种产品的形象不佳，难以被社会公众接受）等，这些因素都支持了UST集团建立起坚不可摧的市场地位。1986年，联邦政府对无烟烟草产品的广告实施了控制，这就限制了可能的市场进入者促销其产品的机会，从而无形中加强了UST集团的市场地位。 * * 一个UST公司外部因素评价（EFE）矩阵实例 * * 4.7.2 竞争态势矩阵（competitive profile matrix，CPM） 1.由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素。一般要求5到15个要素。常见的有市场份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告和促销效益、财务地位、管理水平、产品质量、服务水平等等。 2.对每个要素确定一个适用于产业中所有竞争者分析的权重，以此表示该要素对于在产业中成功经营的相对重要性程度。从0.00（最不重要）到1.00（最重要），总和为1。 该矩阵 可按以下四个步骤进行： * * 3.对产业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量，相对强弱进行评分。分数通常取1、2、3、4，依次表示最弱、较弱、较强、最强。 4.将各要素的权重与分数相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。各加权评价值进行加总得到综合加权评价值。这一数值的大小就揭示了各竞争者之间在总体力量上相对强弱情况。 * * 竞争态势矩阵（CPM）示例 产业关键战略要素 权重 本企业 竞争者1 竞争者2 评分 加权评价值 评分 加权评价值 评分 加权评价值 市场份额 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 价格竞争 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2 财务地位 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 产品质量 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 用户信誉 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 综合加权评价值 1.00 2.3 2.2 2.8 * * * * 复习思考题 1.以小组为单位，5个人为一组。请你所熟悉的大学或学院构造一个EFE矩阵。 2.以小组为单位，5个人为一组。请为你所熟悉的大学或学院建立一个竞争态势矩阵。 提示：步骤1：确定位于你所在的城市直接同你所在的大学或学院争夺生源的两所大学或学院。采访几位了解这些大学或学院的特定优势和弱点的人士。记录有关这两所竞争大学或学院的信息。 步骤2：建立一个包括和你所在大学或学院和这两所竞争大学或学院的竞争态势矩阵。在分析中主要包括下列因素（1）学费;（2）教学质量；（3）学术声誉；（4）班平均学生数；（5）校园风景；（6）体育活动；（7）学生质量；（8）研究生课程；（9）校园位置；（10）校园文化。 * * * * * 白酒行业竞争结构分析 * * 白酒行业的关键成功因素 A.顾客需要什么—高中档优质酒； B.公司如何在竞争中保持优势—名牌战略， C.公司要想取得成功必须做什么—加强市场营管理及其他管理。 * * 不同产业的成功关键因素 产业部门类别 成功关键因素 铀、石油 原料来源 船舶制造、炼钢 生产设施、设计 航空、高保真音响 设计能力 银行 金融产品创新能力、服务水平、营销网点布局 购物中心 花色品种、环境 电梯 销售能力、售后服务 啤酒 规模经济、分销网络、品牌形象 集成电路、微机 工程设计和技术能力 * * 不同产业的成功关键因素（续） 胶合板制造业 技术、质量控制、原木供应来源、人工成本 汽车制造业 款式、售后服务、与经销商的关系 医药制造业 研发、产品质量、生产成本 软件制造业 研发、质量控制、服务、高素质人才稳定