第2章团队类型.pptxVIP

1 第二章 团队的常见类型 一、问题解决型团队 二、自我管理型团队 三、多功能型团队 四、虚拟型团队 2 一、问题解决型团队 3 问题解决型团队往往组织成员就如何改进工作程序、方法等问题交换看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议。 4 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。 在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。 缺点：成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。员工参和决策过程的积极性略显不足 5 二、自我管理型团队 6 问题解决型团队成员在参和决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。 自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，他们不仅探讨问题解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。 7 自我管理型团队的人数通常有10-15人，他们承担一些原本由上级承担的责任。 这种自我管理型团队甚至可以自由组合，并让成员相互进行绩效评估，而使主管人员的重要性相应下降，甚至可能被取消。 缺点：虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响 8 美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。 麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方案，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。 9 三、多功能型团队 10 多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临的问题，协调完成复杂的项目。 11 60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。 由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。 12 四、虚拟型团队 虚拟型团队(Virtual Team) ：是现代科技革命的产物，它是一种以现代通讯技术为基础的“网上”团队。是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。 其主要优点：组织资源的最优整合；多文化的最优整合；低成本、高效率；满足成员工作和生活需求。 14 我国企业的团队类型 我国国有企业的生产车间、班组等，大致属于问题解决型团队，即职工可对改进工艺流程以提高劳动生产率和产品质量等问题提出意见和建议，是团队建设的一种初级形式。 在江浙一带的乡镇企业中，已形成了一些所谓的“小企业群集”，通过任务分解，迅速实现生产。它们因大多地处分散并独立完成任务，故大致属于一种较初级的自我管理型团队。 我国企业中跨功能型团队还非常少见。即使一些企业尝试建设真正意义上的团队，其组建运行尚处于摸索之中。 团队类型的新发展 跨部门和跨组织团队：跨部门的团队，是消除部门分割、实现内部业务流程效率的组织变革的结果。跨组织团队，是对传统组织边界的超越，是对外部流程或者说市场的重组。 学习型团队：学习型团队是指, 团队成员能够有意识、系统和持续地不断获取知识、改善行为、优化团队体系, 使团队在变化的环境中保持良好生存和健康和谐发展的团队。 跨文化团队 ：由来自不同国家、民（种）族或地域的人组成的团队。如NEC（日本电气株式会社）通讯中国有限公司的管理团队3位来自美国和加拿大，5位来自NEC的本部日本，另外8位是中国人。 16 团队训练小游戏——头脑风暴 团队任务：回形针的用途 规则：你的点子不需要是实用的，只考虑想法，不考虑可行性 任何方法都不是愚蠢的，注重数量，而非质量 想法越古怪越好，鼓励异想天开。 时间：15分钟 结果：评选出最多点子的和最佳点子的组 17 你的答案有这些吗？ 回形针可以当钥匙链来穿钥匙。 可以用回形针当作钱夹从而代替钱包。 可以把很多的回形针连在一起做项链或是手链。 把回形针拉直，然后围成一个圆圈做戒指 。 把回形针拉直然后把它折成另外的形状，像是手杖的形状或是小雕塑，