人力资源管理新版-第二章 组织设计与工作分析.pptVIP

六、工作分析的应用 （一）人力资源规划 （二）工作设计与评价 （三）人力招聘与任用 （四）人力培训与职业管理 （五）绩效考核与薪酬设计 （六）劳资关系管理 （七）组织变革与文化管理 * 例证： 杰克·韦尔奇的“管人”奇招 例证： IBM的人员培训 组织分析、工作分析、个人分析 第三节 工作设计与工作评价 * 一、工作设计 （一）工作设计的概念与目的 1．工作设计的概念 指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗 位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系 的过程。 工作设计的主要内容包括以下五个方面：工作内容、 工作职能、工作关系、工作结果、工作结果的反馈。 * （二）工作设计的步骤 * 1．需求分析与可行性分析 2．成立小组评估原有工作并进行工作分析 3．选取工作设计方法 4．“组装”工作 5．应用反馈与工作再设计 （三）工作设计的方法 1. 工作专业化 2. 人力资源因素法 3. 生物学方法 * 例证： Google员工工作场所布置 4. 心理学方法 （1）工作轮换 （2）工作扩大化 （3）工作丰富化 （4）工作特征模型 * 二、工作评价 （一）工作评价的涵义与功能 1．工作评价涵义 工作评价（Job Evaluation）即评定工作的价值， 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准， 对职位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、 任职资格条件等方面进行系统评比与估价。 * 2．工作评价功能 从纵向看，工作评价是企业管理工作分析的延伸与反馈 从横向看，工作评价是建立在工作分析与薪酬设计之间 的不可或缺的环节。 * * （二）工作评价的步骤 1．组建评价工作组 2．收集相关信息 3．分析处理信息，制定评价标准 4．对各职位进行评价 5．编制工作评价报告书 6．反馈与总结 （三）工作评价的方法 * * 例证：基于薪酬因素的工作评价计划 因素 等级一 等级二 等级三 等级四 等级五 技能 ⒈ 教育 14 28 42 56 70 ⒉ 经验 22 44 66 88 110 ⒊ 进取心和独创性 14 28 42 56 70 努力 ⒋ 体力要求 10 20 30 40 50 ⒌ 脑力或视力要求 5 10 15 20 25 职责 ⒍ 设备或流程 5 10 15 20 25 ⒎ 材料或产品 5 10 15 20 25 ⒏ 其他人的安全 5 10 15 20 25 ⒐ 其他人的工作 5 ? 15 ? ? 工作条件 ⒑ 工作条件 10 20 30 40 50 ⒒ 不可避免的危险 5 10 15 20 25 表：美国电气制造商协会工作评价计划 （四）工作评价的问题与对策 1．评价主体 （1）谨慎选择评价小组成员 （2）培训评价者 （3）制定规则 2．评价客体 3．评价方法 * 学以致用：撰写工作说明书 1．选一位你熟悉的、正在企业、政府及其它单位上班的职员（如父母、兄弟姐妹、亲属），采用工作分析的访谈法，通过面谈、电话、E-mail等方式对其进行访谈；记录访谈主要内容，并根据访谈内容编写该员工的工作说明书（包括工作描述和工作规范）。 2. 试编写某学生干部所在岗位（如班长、团支书、组织委员、学习委员、生活委员、学生会主席）的工作说明书。 * * 案例分析： 杜邦公司组织结构的变革 1．变革前的杜邦公司的组织结构面临什么困境？ 2．杜邦公司是如何调整组织结构以适应环境变化的？ 这对我国企业组织结构改革有什么启示？ * 案例分析： 海尔的事业本部制 第一次调整：从工厂制到事业部制 第二次调整：从事业部制到事业本部制 第三次调整：从事业本部制到业务流程再造 1．海尔经历了哪些组织结构类型？ 2. 事业部制有什么优缺点？它给海尔带来了哪些影响？ THANK YOU * * * * 第二章组织设计与工作分析 * 引例：从联想的发展看组织结构的变革与设计 * 1. 初创期（1984-1987）：直线式的组织结构； 2. 成长期（1988-1993）：直线职能制的组织结构； 3. 大公司时代（1994-2000）：矩阵式组织结构； 4. 分拆后时期（2001-）：控股集团式的组织架构。 第一节