成功操作岗位评价..ppt

成 功 操 作 岗 位 评 价 知识产权声明 ? 2001 TaoLue Consulting, All Rights Reserved. www.TaoL 成 功 操 作 岗 位 评 价 ： 目 标 岗 位 内 涵 与 管 理 特 性 岗 位 内 涵 （岗位，也可称职位） 根据组织目标确定 组织中的一个单元，仅具有一个人的工作量 相应的职权、责任与工作范围 岗 位 独 立 存 在 的 条 件 应有一定的工作范围和职责要求 应有充分的工作量 应具有相对稳定性 应一岗一人 岗 位 设 置 因 事 设 岗 原 则 不能因人而设岗 规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新 整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能 最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 减少“滤波”效应 提高竞争力 岗 位 评 价 ： 基 本 认 识 岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。 岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。 岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。 “内部相关性” 即做同样工作的员工应领取同样的工资。 岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。 为发挥人才最佳效益提供了平台。 为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。 是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。 岗 位 评 价 的 历 经 阶 段 以岗位评价为基础的薪资制度 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。 岗位技能工资制：优势与问题 优势 以薪点为基础的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位的评价基础上。 因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系，结合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一个岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。 以薪点为基础的岗位技能工资能体现出公司内部岗位之间的相对价值。具有一定的公平性。 问题 岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差别以及工资随着岗位、技能变化而变化的特点。 为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬体系。（市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平） 岗 位 评 价 的 原 则 评 价 的 是 工 作 岗 位 而 不 是 目 前 在 这 个 岗 位 上 工 作 的 人 。 薪 点 打 分 选 定 的 评 价 因 素 必 须 是 一 致 的 ； 同 时 ， 薪 点 表 上 的 各 项 因 素 应 彼 此 相 互 独 立 ， 有 各 自 的 评 价 范 围 ， 且 这 些 范 围 并 不 重 叠 。 在 实 际 打 分 之 前 ， 必 须 对 专 家 小 组 的 成 员 进 行 培 训 ， 以 求 达 到 对 各 项 因 素 的 一 致 理 解 ， 避 免 在 实 际 打 分 中 出 现 对 意 思 理 解 的 偏 差 。 必 须 使 专 家 小 组 的 成 员 了 解 到 ， 我 们 讨 论 的 是 该 职 位 的 等 级 分 数 ， 或 者 说 是 该 职 位 的 薪 点 数 ， 而 不 是 该 职 位 的 最 终 工 资 数 。 参 加 对 岗 位 进 行 评 价 的 专 家 小 组 成 员 必 须 独 立 地 对 各 个 职 位 进 行 评 价 ， 绝 对 不 允 许 互 相 串 联 ， 协 商 打 分 。 （续下页） 岗 位 评 价 的 原 则 （ 续 ） （接上页） 对 于 各 职 位 打 分 的 结 果 应 及 时 反 馈 到 专 家 小 组 成 员 ， 以 便 他 们 了 解 某 职 位 的 评 价 情 况 、 产 生 偏 差 的 原 因 以 及 其 他 成 员 的 观 点 ， 以 调 整 自 己 的 思 路 ， 加 深 对 评 价 表 中 各 项 要 素 的 理 解 。 为 了 保 证 结 果 的 及 时 反 馈 ， 进 行 数 据 处 理 的 操 作 组 要 设 计 好 工 作