大学职业教育课件 企业人力资源管理的挑战与出路.pptVIP

不同层次管理者的职能： 高层造势 中层做实 基层做事 高层出思想 中层出方法 基层出技巧 判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。 通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。 因此： 管理者更像教练，而不是选手 更像导演，而不是演员 更像指挥，而不是乐手 人员任用的原则 贤者居上 能者居中 巧者居下 智者居侧 中国人力资源管理的十大误区 五个论调 五种现象 “五 个 论 调” 流动增值论 人力资源万能论（知识雇佣资本VS资本雇佣知识） 精英论（知识型员工与知识管理） 战略论（理念论） 人力数量论 五 种 现 象 “零打碎敲”现象 概念混淆现象 “追新求异”现象 外向型（空降兵与挖墙角）现象 “皇帝不急太监急”现象 人力资源管理面临的四个障碍 文化的障碍 意识的障碍 体制的障碍 技术和方法的障碍 对策与出路 区分三个层次 建立三套体系 完善四大机制 掌握六类技术 规范八大系统 人力资源管理的三个层次 人力资源管理理念（哲学） 人力资源管理制度 人力资源管理技术 组织HRM的三个支柱 高层的 理念和 行为基调 HR专业 人员的技术 和方法 组织的 系统化 制度 HRM的哲学基础 高层的经营理念 经营者的核心价值观 人性假设 人力资源哲学（理念） 来自于创业者和经营者的思想意识 正式表现在定义价值观和文化的宣言中 隐含表现在组织成员约定俗成的观念和行为规范中 表明如何评价人的价值和如何对待人 需要澄清的理念 谁是企业的主人？（员工与组织的关系） 如何定义贡献的大小？（没有功劳就是罪过） 什么人对企业的贡献大？（20：80） 什么是核心与骨干员工（不可替代性）？ 劳动力的价值与价格（参与分配的因素） 人力资源的价值分类 高价值 低价值 很容易获取 非常稀缺 核心人才 必须人才 特殊人才 通用人才 管理方式： 提升核心能力支撑战略 核心人力资源：协商式管理 必须人力资源：任务式管理 特殊人力资源：对外合作式 通用人力资源：命令式管理 提升企业核心能力 人力资源管理战略 利用战略（ Utilizer ） 聚集战略（accumulator） 促进战略（facilitator） 相互投资战略（mutual investor） 战略选择的几个矛盾 灵活与控制 稳定与流动 理性与人情 集体与个人 物质与精神 利用与培养 组织的系统化制度 组织结构设计 流程设计 三套体系 四大机制 六大技术 八大系统 人力资源制度 协调处理与人有关的问题的各种规定 协调组织中的人与人之间的关系 整合为人力资源管理的职能 固化为组织的运行机制 人力资源管理的四套机制 牵引机制 约束机制 动力机制 退出机制 人力资源管理六大技术 包括组织分析与评价技术 工作分析与评价技术 人员分析与评价技术 调查研究技术 统计分析技术 一般管理技术 规范八大系统 工作分析与设计系统 招聘录用系统 人员配置与升降系统 绩效考核与管理系统 报酬与福利系统 培训开发系统 员工关系协调系统 企业文化系统 中国企业管理的首要任务 文化管理 重塑心理契约 澄清价值理念 树立理性权威锻造行为规范 制度管理  * 2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。 3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。  这是些什么性质的错误？为什么会犯这样的错误？ 是因为他们不够聪明吗？ 是因为他们能力不强吗？ 是因为他们没有关系吗？ 是因为竞争对手过于强大吗？ 是自己打败了自己 一个人最大的敌人是自我 自我的膨胀导致决策的失误 超越自我是每个人一生的最大难题 结论：是人力资源出了问题 实际上是 战略管理缺失 领导力缺失 人力资源管理失调 可能的解释： 我们对市场经济缺乏了解 我们对企业组织缺乏认识和了解 我们对人类思维和行为的规律缺乏了解 在华企业很难留住优秀员工 不同的国际研究均表明，在华跨国公司很难留住专业人员和支持部门人员，而为了解决熟练员工的短缺问题，它们不得不支付更高的薪金和过多的招聘成本。 万宝盛华(Manpower)中国总经理吴若萱(Lucille Wu)估计，未来7年，“可用人才库”的规模需要增长近一倍，才能保持中国目前的经济增