依波：18年轮回——品牌升级创新管理模式.pdf

★品牌管理奖 它的产品形象万变，“切切真情”却永远不变。它将“真情实感”注入“真材实料”中， 只为让人感受到“时时刻刻、分分秒秒”的忠实记载。 这家企业就是品牌管理奖获奖企业依波精品 （深圳）有限公司。 依波：18 年轮回 ——品牌升级创新管理模式 2009 年9 月11 日，一家标有“Made in China”的中国钟表公司，把自己的分公司开 到了瑞士人的眼皮底下，准备以瑞士这个钟表王国为启动点，打开中国品牌的国际市场。 这家逆向思维，要把中国表出口到最高端的钟表制造基地和消费市场的中国企业，就是 依波。 一个企业成熟的突出的标志，就是从产品营销向品牌营销的转型。在过往的 18 年里， 依波对此矢志不渝，可以说，这18 年，对依波而言，是一个轮回。 早在 1991 年诞生伊始，依波首先瞄准的，其实就是国外市场——美国，只不过，出师 不利，迅即撤回中国，并转攻低端市场。卧薪尝胆之后，又于1998 年主动出击，一跃晋级 中国四大手表品牌。 如今，在中国四大手表品牌中资历最浅的依波表，已经成了手表市场国内品牌的销量冠 军，并已经发展成为拥有“中国名牌”EBOHR （依波表），国际品牌KANA （卡纳女装珠宝表）、 瑞士品牌CODEX （豪度男装机械表）亚太区独家代理权和销售网络遍布大江南北的依波精品 集团。 18 年前险些夭折，如今却以豪迈气势进军瑞士。这个轮回，是怎样演变的？ “最重要是一种理念可借鉴。你只看中拿钱做产品，那是硬的东西；你还要看到，你要做 品牌是软的东西，而这个投入不是立竿见影的。” ——依波精品有限公司董事总经理 陶立 “依波这个企业具备了所有成熟企业的基因。在将近二十年的发展历程中，依波已经形成 了自己的管理风格，那就是对外合作共赢，对内中庸之道。” ——案例点评专家 北大汇丰商学院副院长 魏炜 主文 对依波来说，18 年乾坤大逆转的谜底是品牌升级创新管理模式。靠积累信誉获得上级 的支持，善于借助外部环境，同时提升自我核心竞争力，后来者依波迅速壮大，践行了品牌 战略的承诺。 钟表是一个吃历史饭的行业，瑞士名表动辄就是上百年的历史。瑞士钟表业于16 世纪 中叶出现在日内瓦，至今已有500 年的历史。 相形之下，国内的四大品牌才刚上路呢。而其中，又数依波的资历最浅。飞亚达建于 1987 年，天王表建于 1988 年，而 1988 年，罗西尼生产的圆形和异型表就已经荣获北京第 二届博览会金奖。三年后的 1991 年2 月，深圳光大钟表有限公司 （依波的前身）才在深圳 注册成立，同年10 月，依波品牌商标才在国家商标局注册成功并正式启用。 蛰伏 起步已然晚了，摇篮中的依波，所处的外部环境也不妙。当时改革开放已有一段时间， 国内很多企业都受到了三资企业的冲击，钟表企业尤甚。为了保护已有的企业，政策上对于 新生企业审批极其严格，依波尽管曲折地取得了批准，但只被允许做10%内销，其余的90% 必须外销。 此前，陶立的主要工作是做外贸，很多国家都去跑过，对于外国，他并不生疏。政策的 “逼迫”对他而言，起初并没产生多大压力。因为他看到，国内做的产品，一旦出口到国外， 贴上国外品牌的牌子，居然就能卖得非常贵。这种机会吸引着他，“中间这么大的差价，干 吗让人家去赚呢？” 顺理成章地，依波迅速在美国建立了分公司，准备在高端市场淘金了。 一个丝毫没有品牌影响力的新生企业，一下子就把自己送到了拳击场。结果不言而喻。 仅仅4 个月后，依波被迫撤退。 多年之后，陶立反思这段历史说：“实际当时没有价值链这么一个概念。每个企业各有 各自的能力，你是做制造的，在低端；我是搞品牌营销，他也许是搞物流的，各赚各的钱。 我们当时只看到中间的利润太丰厚，但其实当时自己没有这个能力，太乐观了。” 他认为，进军国外市场，是为了解决生存问题还是发展问题，是当年和现在的本质差异 所在。 之后，依波撤回国内，开始了长达数年的蛰伏期。陶立还有了另外一个身份，搬运工。 那时，依波所属的集团——光大集团是个总部位于香港的大型国有企业，实力强大，资 金雄厚，下辖大量子公司