变革管理学员讲义稿(刘田)081012海天国际.pptVIP

永恒的管理 —— 变 革LASTING CHANGE 主 要 体 系 1、为什么要变革 2、变革是什么 3、变革的具体步骤 4、变革与创新 5、变革的最高境界 6、变革金律 第 一 讲为 什 么 要 变 革 第一节：故事 第二节：企业生命周期 第三节：企业发展三阶段 第四节： 3C 第五节：从优秀到卓越 各 阶 段 陷 阱 孕育期 —— 创业者空想 婴儿期 —— 企业婴儿早折 学步期 —— 创业者陷阱或家族陷阱 青春期 —— 分手，壮志未酬的准企业家 壮年期 —— 未老先衰 稳定期 —— 盲目多元化 贵族期 —— 大企业病 官僚化早期 —— 缺乏危机管理 官僚期 —— 没有变革 死亡 —— …… 最危险的是青春期前后——成长的困惑 国 外 研 究 资 料 国外家族企业的平均寿命为23年 家族企业能延续到第二代的为？？% 能延续到第三代的只有？？% 企业发展三阶段分析 3 C 变 化 的 层 次 上策——？？？？变化，主动，征服 中策——？？？？变化，跟随，顺服 下策——不得不变，被动，？？？？ 危机意识是一种强烈的生存意识 500强的生存理念…… 何 为 卓 越 ？ “卓越就是比别人更为————； 卓越就是比别人更敢于冒险； 卓越就是比别人更敢于————； 卓越就是比别人有更高的期望” 超 越 的 真 正 意 义 和 价 值 变革是什么？创新是什么？ …… 第 二 讲变 革 是 什 么 第一节：变革就是改变习惯 第二节：变革是流程创新和革命 第三节：变革是学习创造 第四节：变革是系统持续改进 不 改 变 就 会 被 淘 汰 变革——从一个将军的故事说起 “企业发展有三个阶段” ——浙江传化集团董事长徐冠巨 如何“过冬”？“生产快死，停产等死” 归根到底是—— 许多中国企业已经习惯了低成本劳动力的环境…… 第 二 节变革是流程创新和革命 事例：麦当劳、新干线等 流 程 创 造 价 值 美国哈佛大学的哈默教授曾做过一个调查：有85%的员工所做的工作，没有为企业的价值——————做出贡献 一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕企业的价值增值转 管 理 的 核 心 核心是————的管理 表现是制度的管理 规则制度高于一切 规则的两层含义： 一是流程：流程（过程的流动次序、工作的路线图） 流程就是教员工做正确的事 二是制度：制度是防止员工做错事 …… 任正非：华为十大管理要点之二 对事负责制与对人负责制是有本质区别的 一个是扩张体系 一个是收敛体系 变革的两个理论之一 内外兼修 学习型组织 内 外 兼 修 “企业再造”——主要着眼于以“————满意”为导向的业务模式、管理模式的变革，可以看做是“客户驱动”下的“外修” “第五项修炼”——则把目光集中在基于企业现状、组织和个人行为而引发的“内修”，典型的如“五项修炼”中的第二项“改善心智模式”(五项的内容依次为：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团体学习,系统思考) 这两个理论都把改造企业固有的习性，作为变革的核心内容 企 业 再 造 哈默定义 为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程 企 业 再 造 具 体 内 容 企业再造需从根本上重新思考已形成的基本信念 是一次彻底的改革 通过再造工程可望取得显著的进步 企业再造从重新设计业务流程入手 企业再造的核心领域 ————的主要问题是什么？成本太高？周期太长？ 问题是出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上 ————管理流程和————经营流程是否协调一致 业务流程改造的基本原则 执行流程时，————的人越少越好 在流程对象（顾客）看来，越———越好 学 习 型 组 织 （一） 彼得.圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》1990年在美国出版 该书在1992年获世界企业学会最高荣誉开拓奖 圣吉本人也同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一 五项修炼： ——自我超越 ——改善心智模式 ——共同愿景 ——团队学习 ——系统思考 学 习 型 组 织 （二） 美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司” 学习型组织是一个生态系统，不是钢筋水泥的冰冷建筑 学习型组织的创建，其实质就是组织——和持续的—————— 彼得·圣吉：“学习智障对孩童来说是个悲