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品牌模式 产销包给装瓶厂商为了保守汽水配方的秘密，可口可乐没有选择一切包办，而是在分解流程之后，将生产浓缩液后面的环节，比如调配原浆、装瓶销售，交给了第三方。身为消费者，在购买可口可乐产品的时候，也许并没有意识到，你购买的产品实际上来自某家装瓶厂，而不是可口可乐公司。如果稍微了解一下可口可乐的生态，你也就明白这是为什么了。 可口可乐产销其实有三个环节： 1.可口可乐公司：主要生产并向装瓶厂出售浓缩液，负责可口可乐品牌的市场推广活动（电视广告/网络广告/体育赞助以及包装的设计等）； 2.装瓶厂：装瓶厂是可口可乐商业模式中非常重要的一个环节，联系着可口可乐公司和客户，主要负责生产、装瓶、并将产品推向全球，绝大多数装瓶厂独立于可口可乐公司； 3.零售商：即最终与消费者联系的便利店、餐馆、大卖场、电影院等，向最终消费者出售可口可乐产品。 正是凭借“特许装瓶”的模式，可口可乐得以在内部集中于浓缩液的生产和研发，外部集中于出售浓缩液、授权、推广，快速将其品牌扩张到全球近200个国家和地区，成为一个专注本地化的国际公司。 在可口可乐300多个合作装瓶厂中，有国际化的上市公司（如可口可乐经销CCE，市值约85亿美元），也有家庭式运营的小公司。1924年，伍德鲁夫刚到可口可乐的第二年，就组建了装瓶商标准化委员会。1929年，可口可乐又建立起了培训学校，教授如何混合原料等工艺技术。伍德鲁夫的远见让可口可乐受益至今。 装瓶厂商制造麻烦 1899年，阿萨·坎德勒将可口可乐在美国大部分地区的装瓶权，以1美元的价格售予来自田纳西州查塔努加市的本杰明·托马斯和约瑟夫·怀特海德。这一年，查塔努加因此成为首个开设可口可乐装瓶厂的城市。这个合同开启了可口可乐公司独立开创装瓶生产系统的先河，这一系统则一直是公司软饮料运作系统的基础。 其运作模式就是：通过开发合作伙伴（如当地优秀饮料企业），签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行渠道拓展与品牌维护，以及在当地设立公司。简单来讲，就是可口可乐给装瓶厂商授权，把可口可乐的品牌给后者使用，并由其自筹资金兴建装瓶厂和流水线（或者利用其原有的工厂和设备），购买可乐浓缩液、自行加工和装瓶，自己铺设销售渠道和网络，专注于当地市场。总之，采购、生产、销售、物流等全部环节均自行处理，还要配合可口可乐公司的市场调研和品牌推广活动。 这种以“特许经营”装瓶厂为核心的业务系统，优点是看起来比较简单，环节也不多，在可口可乐早期的发展史上，发挥了不可替代的作用。可口可乐也倾向于与装瓶厂保持一定距离，认为这样可以带来更大的商业优势。但随着超级零售商出现、消费者口味变化，以及数百个新的饮料品牌的出现，这种优势后来逐渐被侵蚀（20世纪80年代尤为明显）。 装瓶是资本密集型工艺，涉及专门化的高速生产线。生产线仅在类似规格和结构的包装方面具有互换性。每条装瓶或罐装生产线的成本在400万到1000万美元之间，因装瓶量和包装类型而异。建造一个带有仓库和办公室的小型装瓶厂的最低成本为2000万～3000万美元。一个带有五条生产线、年产1500万箱的大型高效工厂，成本为3000万～5000万美元。在装瓶厂的成本结构中，包装材料大约占装瓶厂产品销售成本的48%，浓缩原料占35%，营养性增甜剂占12%，人工费用占其余可变成本的大部分。装瓶厂的毛利往往超过40%，实际上，经营利润很薄，因为装瓶厂还需投资于卡车和分销网络。 此外，由于特许装瓶厂相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。但超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它在各地的装瓶厂。这些装瓶厂常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。由于装瓶厂不能联合起来，可口可乐大量合同输给了百事可乐。 就这样，20世纪80年代，数目众多、良莠不齐的装瓶商影响了可口可乐公司的进一步发展。许多独立经营的特许装瓶商呈现的状况是：规模有限、缺乏资本，无法进行新的投资和研发，各自为政，盈利状况参差不齐，成本得不到有效降低；由于长期独占一块市场的销售权，缺乏开发扩张的积极性；面对大型连锁超市诸如折扣、价格、供应量等要求时，根本无法满足。 基于同样的原因，可口可乐在拓展不含气饮料市场时，经常会被装瓶商拖后腿。但由于和这些装瓶商之间只是合作关系，没有股权上的关联，所以，可口可乐在面对这些问题时也显得无能为力。加上可口可乐自身拥有的装瓶量很少，几乎没有终端销售权，面对增长很快的高利润场所，可口可乐自身获利不多。 整合装瓶厂商 重组装瓶系统变得迫在眉睫。对装瓶系统进行重组的核心