中建一局财务信息化成果介绍.docVIP

　　中建一局财务信息化成果介绍 对于中建一局这样的大型企业,财务信息集中、实时、准确、实用尤为重要。中建一局实施财务X络信息管理后,实现了“集中管理、实时监控”,给全集团各单位的财务管理带来深刻的变革,这种变革不仅体现在财务工作的形式上,更主要地是推动了集团内部业务流程的再造和组织结构的重组,为集团整体战略目标的实现增加了新的助力。 目前在我国乃至世界范围内,建筑行业都是竞争最为残酷的市场之一,面对日益激烈的市场竞争的挑战与压力,从进入新世纪开始,中建一局集团通过调整战略目标、变革组织机构、优化配置资源,全方位、大规模地拓展国内外市场。 由于受到传统财务管理体系的影响,到2003年全集团各单位仍然沿用在相互独立的平台上进行分散的财务核算、成本控制、资金管理的体制,企业的资金、成本、效益状况难以满足经营规模日益扩展的需求,集团各级管理层进行市场经营决策的各项财务信息缺乏准确快速的数据支持。这种状况已经远远不能满足全集团业务发展和管理创新的需要,原有的财务管理方式成为阻碍集团实现整体发展目标的制约因素。 为了解决这些问题,中建一局建立了财务战略管理目标和财务信息化系统,对现有财务核算体系进行全面变革,建立扁平化的业务管理模式,形成具有中建一局特色的管理集中、资源共享、业务协同的财务管理体制,提高核心竞争能力,实现企业价值最大化。 一、财务信息化目标与系统设计 (一)财务信息化战略目标 为了适应集团生产经营业务不断拓展对财务管理提出的需求,中建一局集团公司从2002年底开始,对全集团的财务管理信息化工作进行了总体规划。经过充分的酝酿和调研,确立以“集中管理、资源共享、业务协同”的财务集约化管理为目标,以现代信息技术为手段, 以财务核算集中管理为突破口,实施集团财务信息化战略。在财务系统实现信息资源共享的基础上,进一步推进跨系统的经营业务协同,全面提升企业核心竞争力。 (二)财务信息化系统构架设计 经过充分的研究和可行性论证,确定了以用友NC系统作为集团实施财务信息化的基础平台,并针对集中管理、资源共享和业务协同的要求进行了系统的规划和方案设计以及二次深度开发,通过数据转换和自动生成技术,使NC系统与X银系统、项目成本管理系统、财务决策支持系统搭接成一个适用于大型建筑集团企业财务信息化管理的大系统。 因此,中建一局集团财务信息化系统的构架由财务核算系统、资金管理系统、项目成本管理系统和财务决策支持系统组成。 1.集中管理包括两方面内容:即集团财务账表和资金的集中管理。全面实施规范统一的集中管理,分级核算模式,实现财务系统的核算信息资源共享;通过X银系统构建资金管理系统,设立集团级资金结算中心,实时将集团各子公司账户的存量资金集中管理,实现使集团范围内的资金资源共享。 2.搭建业务协同平台,构建财务业务信息一体化的项目成本管理系统。通过业务流程一体化和X络资源的无边界共享实施业务协同,对项目经营业务实行财务、资金、合约、物资及人力资源各相关业务的成本信息集成,实现主营项目成本的资源共享、业务协同的信息一体化管理。 3.在基本落实“集中管理、资源共享、业务协同”三个基本要素后,构建财务决策支持系统,即建立以成本、资金为核心的、为集团各级管理者提供实时、准确、全面辅助决策支持的中建一局财务信息管理中心。 二、实施效果 (一)财务核算系统实施效果 建立了有中建一局特色的以项目成本管理为核心的建筑企业财务核算系列规范;通过制定标准规范,在账套架构、会计科目、基础报表设置方面实现了高度统一,在项目一级核算的前提下实现了独立编报和汇总编报报表的功能,同时通过辅助信息的设置兼顾各单位的个性化管理特色和与外部业务系统的信息共享,在集中统一的系统平台上,集团、公司实现分级核算,管理层次分明,提高全集团核算管理水平;强化集团集中管理,在全集团建立和规范财务核算体系,通过强大的报表和查询功能,改变了各单位财务核算信息自我封闭的状态。各级财务管理人员能够实时监控下属单位的财务信息,提高了监控效率。 (二)资金管理系统实施效果 以2004年8月25日《中建一局资金集中管理办法》出台为标志,资金集中管理工作开始正式启动。在这个阶段,中建一局主要开展了以下工作:发布《中建一局资金集中管理办法》,成立资金结算中心;建设银行、招商银行、中信银行的X上银行系统投入使用;实现资金管理信息实时反映;编制计息系统,使各单位的存量资金可以在集团范围内灵活调剂,有偿使用,资金收益由各成员单位共享。 到2005年底,结算中心第一批八个成员单位的资金集中率达到97%,资金上存率达到91%。2005年与2004年相比,在营业额增长23%,报表利润增长16%的情况下,银行贷款和承兑汇票从2004年底的19.84亿元降低到15.19亿元,降低率23