外贸集团公司资金集中管理现状与管理模式优化.docVIP

　　外贸集团公司资金集中管理现状与管理模式优化 一、集团公司转型与资金管理模式的转变 　　在席卷全球的国际金融危机刚刚结束，新一年的金融形势预期偏紧的特殊时期，资金问题将成为影响外贸企业集团公司发展和管理模式改革顺利与否的重要因素。在管理模式改革的诸多环节中，资金管理模式的优化成为首要工作内容，财务管理模式从原来的财务管控型向财务管控与战略管控结合转变，原先资金和账务分散管理模式将向集中管理方向过渡，以期使资金问题获得实质性解决方案。本文就一些有代表性的企业集团资金集中管理模式，结合当前与预测的经济、行业、金融与宏观经济调控等方面的具体情况，就如何巩固外贸企业集团资金管理的硬实力、提升软实力，有效打造巧实力，三力合一，有针对性地提出现阶段我国外贸企业集团公司资金集中管理模式改革如何破题的具体对策。 　　 　　二、资金集中管理模式分析 　　（一）目前资金集中管理的理论模式分类 　　从集中管理模式中资金与权责的的关系来看，资金集中管理可以分为以下3种模式，这3种模式各有利弊。 　　1.集权型财务管理体制。这种财务管理体制的优点是：①有利于发挥企业集团资金的规模优势和整体效应，保证企业集团发展目标的实现；②有利于发挥企业集团的财务协调功能；③有利于减少代理成本和监管成本。其缺点是不便于调动子公司的积极性，同时还存在管理效率不高等弊端。 　　2.分权型财务管理体制。分权型财务管理体制是指母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需将一些决策结果报请母公司备案即可。这种财务管理体制与集权型财务管理体制的利弊正好相反。 　　3.综合型财务管理体制。综合型财务管理体制是以上两种财务管理体制模式的有机统一。其实质就是集权下的分权，母公司在对子公司所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切具体的经济活动拥有较大的自主权。这种体制的优点是有利于发挥企业集团的整体优势，调动下属单位的积极性，缺点是分权程度不易掌握和控制。 　　（二）较成功的企业集团资金管理模式现状分析 　　各大集团的资金管理模式有许多种，各有利弊，不少大企业集团经常采用混合使用的方式: 　　1.财务公司+结算中心：中化模式 　　中国中化集团在1998年就开始探索实施财务集中管理体系，先后成立了中化财务有限责任公司和中化欧洲资本公司，为集团资金管理和金融服务水平的进一步提高提供了必要条件。此后该集团公司引入ERP等先进的信息管理系统，与之前的TC系统和CB系统相互结合，形成ERP-TC-CB的信息化管理体系，构建了集团内部与银行间的信息互联X络，提高了资金集中管理的效率。该模式的有效运营使得中化集团在经营规模逐年扩大的情况下，存量货币资金和短期借款却逐年减少。按照可比口径，货币资金占短期借款的比率从1999年的45%逐步降至2007年的27%，即资金闲置比率降低了40%。短期借款占经营规模的比率也从1999年的10%降至2007年的6%，资金利用效率大大提高。 　　2.外汇集中管理：跨国公司外汇资金集中管理的青岛模式 　　自2004年年国家外汇管理局批准海尔集团实行外汇资金集中管理试点以来，青岛市已有5家大型企业集团（海尔集团、海信集团、新华锦集团、中远青岛中心、中国外运有限公司山东分公司、中远集团）陆续获批实行了外汇资金集中管理。由于各个企业的具体情况不同，青岛外汇局采取了“一企一策”的政策，分别为不同类型的企业设计了外汇资金集中管理方案，形成了“集中管理+境外放款”、“集中管理+内部结售汇”、“集中管理+外币委托贷款”和“集中管理+内部资金调剂”4种具体模式，被统称为“青岛模式”。 　　 　　三、当前我国外贸集团资金管理的现状分析 　　（一）资金账户分散，短缺与闲置并存 　　由于历史原因，目前大多数外贸企业集团的各成员公司均分别开设了银行账户，集团资金分散存放在不同商业银行几十个或几百个的结算账户上，导致在途数量极大，却较分散。其次，集团内各成员公司的资金盈缺不平衡，呈现存贷两高、银行财务费用支出较高的态势。有的成员公司中经济效益好，且资金运作适当，货币资产十分充裕，不少资金躺在企业账户里“沉睡”；而有的成员企业可能处于业绩增长的瓶颈期，资金比较紧张，正急需资金“充饥”，却不得不向银行贷款。在资金的融通方面，前者更易得到贷款或其他形式的融资，后者则由于实力较弱，银行等金融机构不愿意贷出资金，这就产生了负向循环，资金无法向最需要的方向流动，资金的边际利用效率因此降低。 　　（二）数据共享性差，不能有效监管 　　目前，外贸集团各成员公司正处于使用不同的财务信息化软件向目标统一的财务信息系统过渡阶段，各成员公司各自负责自己的财务核算与资金管理，数据共享缺乏及时性和有效性。此外，