铁路多经企业财务管理体制的创新.docVIP

　　铁路多经企业财务管理体制的创新 摘　要:吉林铁路分局针对多经直属企业财务管理体制存在的种种弊端,实行财务委派制,财会人员通过竞争上岗,实行集中管理,以及建立健全各项规章制度等措施,达到调整产业结构,形成规模经营,降低投资风险,提高财会人员业务素质等效果。 关键词:多种经营;企业;财务管理;体制;财务委派制　　 随着铁路企业改革的逐步深入,要求企业的管理走上规范的轨道,不断完善企业的管理机制,规范企业的经营行为。吉林铁路分局针对多经直属企业财务管理体制上的弊端,积极探索全新的财务管理模式,借鉴先进经验,在多经直属企业实施了财务委派制,并在实践中不断完善和规范,取得了良好效果。 1 多经直属企业财务管理体制存在的弊端 (1)企业数量多规模小,财务监控职能弱化。1996年,吉林铁路分局多经系统有53个直属企业,数量多规模小,每个单位财务人员至少2人以上,且无文凭、无证书、无聘令的财务人员约占1 2。同时,企业间经营项目交叉,彼此相互竞争。由于财务人员素质低,致使财务监督职能弱化,对支出无法实施有效控制。　　 (2)企业负债经营,财务成本过于庞大。由于企业规模小、资金分散,经营靠贷款,1997年底仅直属企业就贷款1 2亿元,最高年份需付近1000万元的贷款利息,致使很多企业难以盈利。由于财务成本支出大,效益低,部分企业处于维持状态。 (3)财务制度不健全,管理难以到位。由于财务制度不健全,监督机制薄弱,使直属公司的财务工作大多跟着经理意志走。再加上对新项目缺乏深入实际的调查论证,草率决策,往往造成企业投资失误,资金无法收回。且存在对外投资、借款、担保不按要求上报审批,不经领导班子研究,以及存在对各种费用(如招待费、汽车费、办公费、通讯费)的乱支、乱列、超支和违规变通(企业随便买、以变通方式买房子、买小汽车)等现象,造成了财务管理的混乱局面。 (4)应付检查多,牵扯精力大。多经企业每年都要接受工商、税务、物价、中企处、劳动局,以及其他一些部门的执法检查,有时一天几家同时检查,少则3～5天,多则半个月,上上下下都要应酬,接待费用支出必然随之增大。 2 财务委派制的实施与操作 财务委派制,就是按照铁道部财务人员委派制试行办法的要求,借鉴西方会计公司制度的一些先进管理办法,结合吉林铁路分局实际而创立的一种财务管理模式。其特点是使财务人员自身的利益同所服务的单位分离,从而站在客观、公正的立场开展财务核算,实行财务监督。 2.1　集中人员,合署办公 (1) 竞争上岗。经“多元经济发展中心”(以下简称“中心”)人劳部测定,财务岗位定员为19人。通过考试与考核相结合的方式,择优选用19名素质高、业务精的财务人员调入“中心”计财部,并委派到各公司任财务主管、会计、出纳员,实行财务全员委派制。通过竞争上岗减少了131名财务人员。对没能竞争到岗位的富余人员采取了转岗、分流、协议离岗、停薪留职等方式妥善进行安置,实现平稳过渡。 (2)集中管理。将分散在各直属企业的财务机构集中在“中心”管理,按现代企业管理方式,所有财务人员全部集中办公。实行一职多能,一人多户 2.2　建立制度,规范操作 (1)建立与财务委派制相适应的人事管理、分配制度。财务人员的人事关系、福利、工资、奖金都与公司机关一致,克服过去坚持财务原则的财务人员,个人利益受到影响的弊端,为财务人员严格执法创造了条件。为防止委派人员同所在公司形成新的利益关系,影响财务执法,同时制定了财务人员轮岗制度,每2年轮换1次,半年考试考核1次,实行末位淘汰的机制。 (2)建立《吉林铁路分局多经直属公司财务人员委派制管理办法》。明确规定财务人员应对“中心”负责,又制定了企业经营服务的岗位责任和职能范围。解决了服务经营与财务监控相统一问题。 (3)建立了资金筹集和内部融资办法。为解决直属公司短期经营资金不足,由“中心”计财部根据需要在各直属企业间调集资金,经“中心”经理办公会议审批调剂。直属公司贷款展期需“中心”提供担保的,必须经“中心”经理办公会议批准后方可办理。 (4)建立了“三重一大”决策程序标准。规定对重大投资(50万元及以上)、重大事项、重要人事任免、大额资金(100万元及以上)使用等“三重一大”问题,必须按程序经“中心”领导班子集体讨论、决策,实行决策失误责任追究制度。“三重一大”事项上会前,必须由专业部门提出市场调研、可行性论证报告。自实行“三重一大”决策程序以来,有效降低了经营投资风险,减少了决策失误。 2.3　企业重组,理顺关系 依据铁道部、铁路局关于推进“三分开”工作和建立多元经营新格局的要求,结合实行财务委派制,整顿企业,调整产业结构,建立有限责任制度。分局采取同类合并、优势互补、无效解体、靠挂剥离的办法,合并27个企业,撤消13个企业,解除13家靠挂企