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AMT 咨询：如何打造服务集团管控的信息化支撑体系？ 作者：AMT 研究院 关键词：集团管控，集团管控模式 战略集团管控型企业的信息化思路探索 管理咨询公司 AMT 研究表明：随着国有企业改革的不断深化，在中央、省市等国 资委或其他政府出资人的推动下，国内形成了众多大小不一的多元化集团企业。虽然 每个集团的构成、组建进程和管理水平存在着较大的差异，但是随着自身发展的需要 以及各级出资人的强力推动，目前大都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业 为经营内容的集团型企业。 AMT 咨询认为：从集团管控模式来看，这些企业根据其自身特点，逐步在投资管控、 战略管控、运营管控等三种基本模式中进行尝试和选择。对于非相关多元化的集团， 主要采取投资管控或战略管控的模式。随着市场开放程度、竞争水平以及企业管理水 平的不断提高，在降低经营风险、突出主业的国资管理要求背景下，越来越多的多元 化集团逐步从投资管控走向战略管控模式。 那么，在此变革背景下，战略管控型集团究竟应该如何定位总部的信息化管理？ 如何实现信息化的战略价值？这是许多企业感到困惑的问题。AMT 咨询将从以下案例实 践中和您一起探讨。 A 集团在20 多年的发展历程中，经过不断的摸索，选择了战略管控的道路。同时， 在信息化建设的探索历程中，逐步形成了具有自身特色的发展思路，并在初步的建设 中验证信息化的战略价值。 战略定位，集团信息化的战略输入源头 从2003 年起，A 集团开展了有规划的集团信息化建设,但当时以战略管控为主的集 团管控思路尚未定型，信息化建设总体思路是以财务为主线，从集团总部纵深到主要 下属企业，开展一体化的财务系统建设，并以此为核心整合各业务系统。由于各产业 板块商业模式和管理模式存在较大差异，这种信息化建设模式耗时长、投入大、推行 难度高，经过了几年的建设，企业虽然在一些板块取得了一定的成绩，但是在集团总 体管控方面却未见成效。 1 2008 年以后，A 集团逐步明确了“做强做大现代服务业、健康发展传统产业、谋 划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业 集团”的战略定位。根据战略需要和大型多元化投资控股企业集团的实际情况，集团 开始推行“强总部管控下的专业化经营”的管控模式，集团总部作为全集团的战略管 理中心、投融资决策中心、财务与资产管理中心、资本运作中心和人力资源管控中心， 而各产业板块则是专业化经营的市场主体。与此同时，集团还构建了基于平衡计分卡 的管控指标体系，以支撑集团的战略管理、事业计划、全面预算、营运管理、审计监 督、绩效考核和经理人评价等各项工作。 在这样的背景下，信息化建设如何满足集团战略型管控需要，如何更好地为强总 部管控服务，集团总部的信息化建设如何与下属板块做好对接，集团信息化管控应该 采取什么样的模式？面对这些信息化建设的新任务和新挑战，A 集团经过认真反思，决 定重新调整信息化建设思路，开展集团信息化战略规划，建立服务集团管控的信息化 支撑体系，重塑信息化应有的战略价值。 创新规划，明确信息化战略方向 2009 年，随着A 集团三年信息化建设规划的开展，集团信息化建设走上了转型之 路。集团新的信息化规划以“可操作、可落地”为目标，力图通过规划使得信息化能 力成为 A 集团的核心管理能力之一，推动集团建设高水平的信息化平台及完善的信息 化组织。 架构创新，全面支持集团管控模式 根据集团战略管控思路，信息化战略规划创新性地提出了“1+5+3”的集团信息化 架构，明确了信息化建设以战略为核心，通过战略构建、战略落实、战略监控、战略 评价和战略支持五个环节支撑集团的战略发展，构建流程管理体系、以会议为载体的 决策体系、知识管理体系的三大集团管控保障体系。 分层管控，重新定位信息化职能 根据集团三级管控架构和强总部管控的要求，规划重新定位了各级信息化管理部 门的职能。集团总部信息化以“总体规划、规范标准、分层管控、汇总分析”作为总 体定位，以 “可操作、可落地”为目的推动集团建设高水平的信息化平台，使得信息 化能力成为 A 集团的核心管理能力之一。各产业板块则定位于“自主建设”及“专业 化经营”。总部和各产业板块信息系统分层应用，通过规范标准确保上下衔接、资源共