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第三章 运作能力计划 一、生产运作能力 －－设施的最大产出率(Output rate) 度量生产能力方法: 企业组织类型 生产能力度量 投入度量 产出度量 车辆制造商 每工作班次的 每工作班次生  机器小时数 产的车辆数量 医院 可供治疗的床位数量 每天治疗的病人数量 餐饮店 可供就餐的座位数量 每天服务的顾客数量 零售商 可供商品展示的空间规模 每天商品销售额 影剧院 观众座位数量 每周的观众数量 二、运作能力计划 缓冲量大小: 美国制造业的统计数据(1948-1990):平均为18%,最低是9%,最高27%; 资本集约度较高企业中,设备缓冲量小于10%(电力例外,15-20%); 服务业考虑顾客到达的高峰. 产业资本密集程度与投资回报率 资本 备用生产能力 密集程度 (15%) (15%-30%) (30%) 投资回报率(ROI)* (%) 低 28 21 25 中等 24 17 20 高 17 11 7 * ROI = 税前收入/平均投资额 三、能力计划决策 0.能力决策的两个基本思路 能力扩大的时间与规模 设施的小型化、集中化 ⑴概 念：在一个设施内只集中进行小范围的、少数品种的产品生产或服务提供，这样可将管理的注意力集中于较少的工作任务中，职工的工作目标比较单一和明确，能够取得较好生产效果。 ⑵例 子：世界最大的动力设备集团ABB公司，分解成1200家小公司，每家公司员工不超过200人，年销售额达300亿美元。 ⑶本 质：减少管理层次，信息沟通快，决策迅速，团队工作方式。 换灯泡故事！ 1.未来的能力需求估计 　未来的能力需求估计（续一） 　未来的能力需求估计（续二） 　未来的能力需求估计（续三） 　未来的能力需求估计（续四） 2.计算需求与现有能力之间的差 推荐高德拉特的四本著名小说体管理理论著作：《目标》《决不是靠运气》《关键链》和《仍然不足够》。 高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师。是著名的企业管理思想“约束理论”的创造者。高德拉特将科学家严谨的治学态度和精确的逻辑推理用来揭示制造现场的管理问题，并且创造出重要的管理车间现场的准则。高德拉特用近于常识的逻辑推演，用小说的形式表达了他解决复杂管理问题的方法。“他把他的理论放到一个虚拟的故事中，创造种种充滿問題的环境，但主角卻透過他想表达的理论基础，逐一的改善，而故事中所呈現的改善結果卻是十分驚人的。這様引人入胜的表达方式，能让读者对他所传达的理论充滿希望，不僅增加可读性，更对理论的散佈多有助益－這使得他的理論更加的迷人。” 例1:西方航空公司失败能力决策 描述:70年代西方航空业供不应求,航空公司认为,所拥有的飞机座位数越多,就可赢得越多顾客,因此购入大型客机.事实证明,拥有小飞机公司反而获得更好的经营结果. 原因:”顾客总量=座位数×航班次数”.满足需求关键因素在于航班次数的增加,而不是航班的座位数. 例2:制造业的工序能力平衡 当企业的生产环节很多，设备多种多样,各个环节生产能力往往不一致,既有富余环节,又有瓶颈环节.而富余环节和瓶颈环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化.从这个意义上来说,企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的. 否则,当某瓶颈工序能力紧张→增加该工序能力→未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序. 3.制定候选的能力计划方案 4.方案评价、选择 四、能力计划的辅助决策工具－决策树 能力计划的辅助决策工具－决策树（续一） 能力计划的辅助决策工具－决策树（续二） §2 学习曲线 当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。 学习效应 指管理方面的学习，指一个企业在产品设计、工艺设计、自动化水平提高、生产组织以及其它资本投资等方面的经验积累过程，也是一个不断改进管理方法，提高人员作业效率的过程。 学习效应产生背景 最早产生于二次