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管理全球范围的IT 转型——壳牌公司首席信息官 Alan Matula 专访 壳牌公司执行副总裁兼首席信息官谈该公司永无止境的转型之路。 2010年7月 来源：商务技术业务 本文包括： 第 1 页 附文 1： 始终站在IT最前沿 视频： 始终站在IT最前沿 第 2 页 附文 2： ALAN MATULA 履历 附文 3： 成功实现IT转型的四个步骤 作者简介 致函编辑 (1) 过去十年来，壳牌公司一直致力于IT转型。作为世界上最大、最复杂的组织之一，该公司拥有25类各种不同的业务组合，经营活动遍及100多个国家，而其IT转型的变革范围之广也令人叹为观止。据该公司执行副总裁兼集团首席信息官Alan Matula透露，转型分为四个阶段。 第一个阶段是回归基本——让壳牌公司的IT领导人能通过稳定运营、建立项目纪律，跟踪成本、人力和资产，从而使IT与业务部门更加协调一致。Matula表示，这种坚实的基础对于成功的IT转型是必不可少的。 第二个阶段的目标放在重点关注成本和复杂性。壳牌对基础设施进行了合理化改造与整合，显著减少了业务应用的数量，改进了采购程序，并积极开展离岸运营。该公司还认识到与各业务部门进行真正对话的必要性，聘请了高级人才来进行这项工作，从而强化了治理。 ? ? Toggle Sidebar ? ? 始终站在IT最前沿 壳牌公司的首席信息官Alan Matula讨论创新、云计算，以及技术生命周期管理所面临的挑战。 IT行业与创新 IT行业实际上已经失去了创新能力。我对这种现象及其原因进行了认真的思考。在20世纪80年代后期，我的一些顾问与IBM等许多大型IT公司的高层领导保持着非常密切的往来。那时，我们曾经与IBM共同创造和设计了多款芯片。回想当初，首席信息官们共聚一堂，为了从根本上促进卓越经营而着手推动标准化；当时，我们对IT行业和供应商进行了精简，还促使它们进入了商品领域。 我想，这减慢了创新的步伐。研究一下合资资本的现状，就可以发现这个问题。当时有大量资本投入到IT公司中，或投到小型IT企业。这种情况现在见不到了。实际上，如果你有一家成功的小型IT公司崭露头角，很快就会被吃掉。 因此，我认为，其中一些创新在几年之后就销声匿迹了。我相信，我们可以让昔日的辉煌重现，我们也需要这样做，但是这将需要IT行业进行更多协作。在我看来，金融危机也在迫使这些公司开疆拓土。我认为，它们进入彼此的领域是一种良性行为，因为它们试图掌握云计算和新一代数据中心等技术，“好吧，这个市场如何能自身摆脱困境并找出一条出路呢？”我想，这会使这些公司比以前更频繁地进行交流，但同时也会加剧竞争，这对我们所有人都有好处。 云计算的潜力 许多惨痛的教训让我了解到，这还处在大规模炒作的阶段。在未见实惠之前，业界不可能像我们那样投入那么多的资金。我们认为，虚拟化绝对是正确之举。我的意思是，我们现在正与T-Systems合作，将我们的所有SAP系统放置在T-Systems的虚拟组件中。这就是一种云，也是云的最初形式，是一种非常好的做法。 这样，我们就可以处理高峰与低谷性能问题。毫无疑问，这种做法在我们的人力资源系统中一直都有非常好的效果。它的最佳使用案例就是在人力资源领域。在某些时间段你有大量的工作要做：在年终，你会进行绩效评审；到了3月份，我们会处理奖金和其他事务。如果我们没有采用虚拟环境处理这些工作，我们就得扩大架构并提升性能，以满足高峰负载的需要。而在非高峰时段，我们的资金就白白浪费了。 在新的模式中，我们只需采用虚拟化。我们针对高峰和低谷情况进行优化。这样做是有价值的，你只需要精挑细选，再加上一点耐心，就行了。 管理IT项目的长生命周期 现在，我们从事的许多项目都是全球性的，规模庞大，而且需要多年才能完成。某些项目会持续4～5年。因此，你必须根据竞争形势进行层层分析：每个人在技术投资周期中都处于什么位置？ 每个人都会经历我所说的这些为期7~10年的周期。对项目来讲，有这样一个挑战：“与埃克森公司（Exxon）相比，我处在一个什么水平？”如果研究的是对于台式机和最终用户计算的投资，那么，我可以考察开支水平，但我并不知道，是埃克森美孚公司从中收获，而我在投资播种。 然后是项目的第二个问题：我目前的做法与竞争对手有没有差异？我是否引入了某种不同的功能，为什么要引入？这也是我始终都要提的问题：我是不是在引入一项功能，引入的原因何在？这种功能是一种浪费，还是真的会产生差异化优势？我们希望获得的是更好的竞争信息。我们的竞争对手在做什么？或者说，行业中的其他人在做什么？我真正关心的并不是让自己采取同样的做法，因为在IT领域，所有人都是相互效仿的，不是吗？这是一种从众心理。我们真正关心的是，我们的不同之处在哪里？更重要是，为什么要有