某集团内部控制体系建设.PDFVIP

某集团内部控制体系建设 【项目背景】 某集团于2003 年5 月在国外证券交易所挂牌上市。某集团公司经过多年的 发展，积累了丰富的企业管理经验，并取得了长足的发展。但随着某集团的海外 上市，原来那些脱胎于前苏联计划经济模式下的内部控制制度，越来越难以适应 以企业效益最大化为目标的企业发展需求，甚至在一定程度上限制了公司的进一 步发展。 【核心问题】 1、公司管理层过于复杂，高层领导权限划分不清晰，存在越权及干预等情 形； 2、各二级单位重视自身的利益而忽视公司的整体利益； 3、在制度的制订方面，存在职责不明确、随意性较大等问题，没有形成一 个完整的内部控制制度体系。 【解决方案】 遵从《萨班斯-奥克斯利法案》和COSO 框架，某集团的业务特点，本着结 合实际、易于操作、设计有效、满足披露的原则，根据上市地监管机构的要求， 从COSO 框架的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素 出发，华彩项目组设计了某集团内部控制系统实施方案，制定了某集团风险数据 库，梳理了某集团内部主要业务流程，对关键业务流程进行风险分析，找出风险 点和控制缺口，补充、修订相应制度，重点关注与对外披露财务信息密切相关的 流程、关键控制和重要业务单位，实现对风险的有效控制，满足外部审计和对外 披露的基本要求。 1、制定了某集团风险数据库 我们系统辨识集团企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析， 评价风险对集团目标的影响，明确集团核心风险，并制定某集团风险数据库，集 团层面的核心风险主要是战略风险、政策风险、信用风险、运营风险、财务风险、 法律风险、投资风险、财务报告与管控风险，子公司层面的核心风险主要是市场 风险、运营风险、财务风险、法律风险、信用风险等。 2、梳理了某集团内部主要管控与业务流程 我们系统梳理了集团层面的战略投资管控流程、财务管控流程、经营计划管 控流程、人员委派管控流程等，业务单位层面的主要业务流程，关键业务流程进 行风险分析，找出风险点和控制缺口。 3、补充、修订相应制度 为公司个性化设计了内部控制制度手册，协助公司进行内部控制制度管理与 内部控制操作，在其中详细规定公司的组织机构岗位、内部控制方法、内部控制 基础工作、授权体系，并对战略规划、运营各环节的内部控制、资金内部控制、 全面预算、内部审计、投资内部控制、子公司（企业）内部控制等方面从内部概 述、组织架构及岗位职责、授权体系与管理制度等方面对各条线的内部控制进行 详细规定。 【实施效果】 华彩项目组在项目期间与某集团管理层、各部门及二级单位负责人、骨干员 工等进行多次沟通和培训，并组织全公司所有中层以上管理人员的全员培训、财 务部门专项培训等多次培训工作，使所有员工能够理解和认识到内部控制的必要 性和重要性，积极参与到内部控制体系建设工作中来，并于2007 年1 月以无例 外事项的优异表现通过了外部审计。 【客户评价】 内部控制体系不仅让集团公司符合上市监管要求，也让集团公司的内部管理 水平与企业形象得到不断提升。 东阿阿胶集团财务管控咨询案 【项目背景】 随着东阿阿胶集团的日趋集团化，不断整合产业链，拥有越来越多的产业 链分、子公司、关联企业、合作企业对于公司管理者来说成为管理的重点和难点： 如果都采用所谓的操作管控，则总部的精力被高度占用和分散，企业的快速发 展受到明显制约，如果缺乏有效管控，则整个产业链的运营风险会显著提升，产 业链整合效益被极大损耗。 这个两难悖论如何破解是东阿阿胶集团未来发展商业模式能否取得预期 成功的关键。如何解决对的财务控制力问题已经成为一个普遍而迫切的现实问题。 通过分析，我们认为东阿阿胶集团目前遇到的大多数管理问题，归根结底最 本质的根源是母子公司管控体系的缺失。事实证明，就事论事式的解决方案只 能给企业系统带来更大的混乱与复杂。所以，华彩将从企业系统全景出发，首先 为东阿阿胶集团构筑一套完备的母子公司管控平台，理顺母子之间的管控条线。 同时，通过财务集中管理体系建立，真正解决集团财务控制力的问题。 【项目内容】 1、以财务管控为核心集团管控诊断。 1)财务管控体系诊断 2)集团战略计划、组织运作与人力资源管理诊断 3)核心公司财务管理与内部控制诊断 2、集团管控模式梳理 1)集团管控模式分析