薪酬设计及薪酬管理.ppt

薪酬的概念 美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇的观点：认为不同的国家对薪酬的概念认识往往不同。社会、股东、管理者和员工等不同利益群体对薪酬的概念界定也往往存在着较大的差异。从薪酬管理的角度下一个定义的话，可以将薪酬界定为：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥在其所著的《战略薪酬》一书中，将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励地一种手段和工具来看待。 而我们将薪酬定义为：企业向员工的提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。  以技能工资体系的设计 以素质为基础的工资体系 组织奖励的依据 组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。 可以将平衡记分卡作为一个指标库，从这个指标库中提炼出少数几个对企业的成功至关重要的关键性指标来作为组织奖励的依据。 组织奖励的对象 由于组织奖励是根据企业的整体业绩来进行发放，那么参与组织奖励计划的人员往往并非企业的全体员工，而是组织中那些能够对企业整体业绩产生直接影响的人员。 包括组织的中高层管理人员和核心的技术人员、专业人员和业务人员。 个人奖励与组织和团队奖励 计划的比较 案例分析 案例：YT公司是一家大型的电子企业。2009年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提，如对科研人员实行职称聘任制，每年以聘，这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断地智力支持。 请根据案例回答以下问题： 1、YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？ 2、您对完善YT公司薪酬体系有何建议？ * 基础工资（Base Pay）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for Job）的基础工资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。 绩效工资（Merit Pay）：绩效工资来自于英文中的Merit Pay的概念，但在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。 奖金（incentive pay）：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。 津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。但津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往较小。 福利（Benefit）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改变企业办社会的局面，中