第6讲 存货战略.ppt

库存投资和客户服务水平之间的关系 2010-2011学年第2学期 * 6、库存与生产计划 在许多情况下，物流策略的改变，特别是降低库存水平，会造成总生产成本显著增加，而这在制造管理控制之外。 如果库存策略导致的物流成本的减少比生产启动成本的增加少，则企业总利润会降低。 物流管理者必须意识到其决策对制造效率的影响，考虑当确定物流策略时制造成本的相关变化。 2010-2011学年第2学期 * 存货关系：销售量常数与完成周期 2010-2011学年第2学期 * 100 200 存 货 20 40 60 天 数 平均存货 补给订货 订货到达 10 30 50 订货数为400的例子 2010-2011学年第2学期 * 0 20 40 60 200 400 订货到达 存 货 天 数 平均存货 补给订货 10 订货数为600的例子 2010-2011学年第2学期 * 天 数 0 10 20 60 300 600 订货到达 存 货 30 40 50 平均存货 补给订货 200 400 安全储备存货 平均存货的第二个组成部分是储备存货，以防止不确定因素对每个物流设施的影响。安全或缓冲存货（safety or buffer stock）在库存周期之外额外保有，因为需求或前置期不确定。 安全储备存货仅被用于在补给周期末，当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长的预期时间的时候。 库存点的平均库存为应付需求或订货前置期的变化，应等于订货量的一半加上安全库存。 2010-2011学年第2学期 * （1）订货前置期不变而需求变动的库存水平 如果需求和订货前置期不变，则平均周期库存是100单位。但是如果需求实际上是每天25单位，而非先前预测的每天20单位，订货前置期是10天，则库存在第8天（200/25）就会告罄。 由于下次订货直到第10天才会到（货是第0天订的），因而就会有2天没货。若每日需求是25单位，总共就会有50单位的缺货。 如果管理层确信需求的最大变动是5单位，则应保有50单位的安全库存，以防因需求变动而缺货。这就要求保有150单位的平均库存（100单位平均周期库存+50单位安全库存）。 2010-2011学年第2学期 * 2010-2011学年第2学期 * 库存 平均周转库存 100 200 安全 库存 平均 库存 每天需求：20单位，提前期：10天 10 20 30 40 天 （2）需求不变而订货前置期变化的库存水平 考虑需求不变而订货前置期在2天范围内波动的情况。如果订货早到了2天，现有的库存就会等于12天的供应量，即240单位，因为每天销售20单位，当新货到达时又有40单位的库存。 如果订货晚到2天，在第12天（这更有可能发生）就会发生2天的缺货（40单位）。如果管理层确信订货从不会迟到2天以上，那么就需保有40单位的安全库存，以保证不会因订货前置期变动而缺货（假定需求不变），即需要保有140单位的平均库存。 在大部分情况下，管理者必须应对需求和前置期的变化。很少能足够准确地预测需求，而需求也不会不变。另外，因运输耽搁和供应商及生产问题而使订货前置期变化更是家常便饭。 2010-2011学年第2学期 * （3）需求和订货前置期都变化的库存水平 需求和订货前置期都不确定是最糟糕的事情。在此例中，需求大于预测——每天25单位，而不是20单位；订货迟到了2天。结果导致了4天缺货，每天缺货25单位。如果管理者想避免需求和前置期双方都不确定的情况，就需要保有100单位的安全库存。这（不缺货）会导致200单位的平均库存。 总之，订货周期的变动要求保有安全库存。因为保有安全库存需要花钱，因而管理者总是努力降低或消除不确定性。预测可用于更好地估计需求，降低安全库存。 利用能长期提供准时送货服务的运输商，能降低订货前置期的不确定性。这种概念被称作“定时递送”（time-definite delivery），其目的是获得最可靠的而非最快的送货服务，以降低安全库存保有量和更精确地进行计划。 2010-2011学年第2学期 * 中转存货 从物流管理的角度来看，中转存货给供应链增添了两种复杂性：第一，中转存货代表了真正的资产，即使它并不存取或使用；第二，存在着与中转存货相关联的高度不确定因素，因为托运人无法确定运输工具位于何处，或者它何时有可能到达。 在中转存货中已经愈来愈重视更小的订货批量、更频繁的订货周期，以及准时化战略等，它们逐渐在存货总资产中占有更大的百分比。结果，存货战略把更大的注意力集中到如何减少中转存货的数量以及与此相关的不确定因素上。 一家具体的厂商也许会也许不会合法地拥有中转存货的所有权，这主要取决于购买条件。如果该存货的所有权是在运输的目的地转移的话，那么，收货人不拥有运输中的存货物权。与此相反，当商品的所有权在原