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无忧PPT整理发布 卡夫的竞争之路——走出失落的世界 案例背景：2004年，这家全球第二大食品公司利润已连续4个季度下滑。2004年1月27日卡夫宣布2003年第4季度盈利下降7%，同时表示2004年盈利可能会低于预期。由于农产品价格上升，加上重组造成费用增加，今年第1季度卡夫盈利下降幅度达到30%。 第一部分：在失落的世界迷失方向 一、卡夫竞争失利的市场方面的原因。 （一）从2003年初开始，卡夫为了弥补原材料成本的上升提高了部分产品的价格。这是一种短视行为由于价格竞争激烈，提价造成了销量下降。该公司未能认识到消费者和零售商的“根本性转变”，即消费者和零售商比以前更加注重商品的价格和价值。  卡夫近期出现的业绩下滑的现象导致其在全球的竞争力明显下降，雀巢、通用磨坊、菲利普等竞争对手蚕食着卡夫的市场，之所以出现这这种竞争危机有客观方面的原因‘利率变化、原料价格上涨等，这是它无法左右的。主观方面则是对市场的判断失误。 （二）卡夫没有及时把握住食品消费的潮流 ，这是一种更大的失误。在肥胖问题严重的美国，消费者的食品消费观念已发生变化，一场以低热量、健康为诉求的饮食革命风靡全国。统计数据显示，关心食品热量值的消费者已占美国人口的30%。卡夫的主要竞争对手抓住机会，推出了众多适合市场需求的新食品。据了解，截止去年年底，通用磨坊和凯洛格食品公司共推出了136种新的低热量食品。面对着市场的风起云涌，拥有卡夫、麦斯威尔等知名品牌的卡夫却麻木地扮演着跟随者的角色。从去年开始，它才进入所谓的健康食品领域，降低了在北美市场出售的200种产品的脂肪含量，并停止在学校进行点心的营销，想以此树立起健康食品公司的形象。2003年全年，卡夫没有推出任何一种低热量新食品。 （三）多年来，卡夫奉行的路线是将现有产品打入新市场，或者是最低限度地实行品牌延伸。 这种路线的结果是成功的新产品寥寥无几 ，过去10年，尽管卡夫也推出过一些赢得赞誉的产品，如Lunchables快餐和DiGiorno比萨饼，但总体而言，其产品种类还是相对较少。反映在业绩上则是增长的缓慢。2003年卡夫利润仅增长2.4%。 如何摆脱跟随者的角色，重新领跑，这是卡夫不得不直面的！ 二，管理上的领导权割据是更深层次上的原因，是卡夫业绩下滑的重要原因之一。 2001年，为了上市，在控股母公司——当时的菲利浦.莫里斯公司一手操纵下，卡夫设立了联合CEO的职位，由德罗梅迪和贝蒂.霍尔登共同担任，从而实现了卡夫名义上的“统一”。公司董事长由菲利浦.莫里斯公司CEO(现在的奥驰亚公司)兼任。在此之前，卡夫的两个部分——卡夫北美公司和卡夫国际公司与两家独立公司无异。2001年，霍尔登负责的卡夫北美共有员工6.35万人，销售收入超过250亿美元，几乎相当于卡夫销售收入总额的四分之三。德罗梅迪负责的卡夫国际有员工5.53万人，销售收入90亿美元。至于为什么会采取这样类似周召共和式的权力结构设计，卡夫讳莫如深。最普遍的看法是：这是一种妥协或者平衡力量的做法。 由于未能把握市场趋势，卡夫的北美业务遇到了困难，霍尔登也因此受到很大压力。保诚资产集团一名分析师指出，卡夫2003年的问题大多出在美国国内市场，而这恰好是霍尔登的职责所在。2003年，卡夫的所有核心业务在美国市场的份额都有不同程度的下降。当年，卡夫的国际市场业务销售收入增长10.5%，而北美业务仅增长2%。雪上加霜的是，2002年和2003年，多名重量级经理相继离开，其中包括北美业务总裁伊雷内.罗森菲尔德，以及负责饼干和点心业务的迈克尔.波尔克。在一系列的失误后，董事长路易斯.卡米勒里(LouisCamilleri)终于失去了耐心。 不可讳言的是，卡夫的问题与权力设置的缺陷不无关系。公司治理专家表示，这种管理机构设置会造成很多负面的效用： （一）这种设置常会导致公司议程的冲突，以及对公司资源的争夺。德罗梅迪负责的国际业务总部设在纽约州的拉伊布鲁克，而霍尔登负责的北美业务总部则设在诺斯菲尔德。两人每两个星期才与公司首席财务官碰一次面，讨论战略、并购等方面的问题。沟通的缺乏产生的后果不言而喻。 据了解，2001年两人的年薪均为74万美元。他们的奖金和其他股票奖励均是根据整个公司的业绩评定，包括公司的净收入和股东回报率。一些公司治理专家认为，这样的薪酬安排会挫伤积极性。在宣布取消联合CEO的消息时，该公司发言人说：“我们经历了上市以来公司历史上最不寻常的时期……董事会认为，由一名CEO即罗杰负责，是卡夫提高其业绩并充分发挥其增长潜力的最佳方式。” （二）尽管两人所承担的责任轻重不一，其薪酬和奖励却是平等的。 第二部分： 走出失落的世界—卡夫的复兴之路 一，卡夫高层举措。 卡夫以很快的速度对高层进行了调整