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专注 PMP ，软考，ITLT ，P2 培训 / PMP 项目管理教你如何控制项目的需求 在项目的过程中，项目经理往往会碰到客户不断地在提需求，不断地在改需求的情况。经常导致项 目成本增加，项目工期延长，甚至做出来的东西与最初的设想相距甚远的情况。因此有效地控制项目的 需求是项目成功的关键。那么怎么去控制需求呢？我们就用PMP 项目管理中学过的知识来看看 最基本的就是在项目前期，供需双方坐下来，将需求谈清楚，制定出详细的需求说明书（PMP 项目管 理中的整合管理章节），每个功能点做成什么样子，性能达到什么样的标准。然后按照这个双方确定的 需求说明说进行开发、交付、验收。这是最理想的情况，但在实际项目中，很多都很难达到不修改需求， 不增加需求的理想状态。 控制项目需求变更的尺度拿捏，跟你面对怎样的客户有很大的关系。不同的地域，不同的文化，不 同的背景的客户做事方式有很大的区别。因此一定要看人说话，对待不同的人不同的处理方式。PMP 项目 管理中提出了事业环境因素中要考虑不同地区的文化差异。 比如说对待国外的客户，他们一般比较遵守双方的约定。他提出的需求，只要你说不在约定的范围 内，他回去查看当初双方的约定，就是需求说明书，如果确实不在范围内，他们也不会强求，或者在下 一期再考虑。因此，当你做国外的项目的时候，需求说明书，约束条件要尽可能地写清楚，这对于保护 专注 PMP ，软考，ITLT ，P2 培训 / 自己非常有利。当然，如果你不需要花太多的代价就可以达到对方的要求，你大可以告诉他这个需求不 在我们约定的范围内，但是出于双方的友好合作考虑，你愿意帮助他实现这个需求。这个时候也就可以 跟他提你的需求，比如说你希望什么时候给你签验收（这是他权力范围内的，不要提超出他的权力范围 的要求，提了也达不到）。一般对方也会卖你这个人情的。这样双方的目的都达到，各取所需，何乐而 不为呢？ 当然有的时候，有的需求确实是事先双方没有考虑周全，必须要做，但是工作量又会很大。这个时 候你当然不能跟他说，以前没考虑周全，你可以找其他的理由，不能让对方觉得问题在我们。你可以告 诉他，以前的方案是基于现阶段的情况考虑的，完全满足现阶段的使用，可以不用新增这个需求。如果 现在加进去势必会影响项目的上线时间，甚至影响整个市场战略，这需要得到高层的审批。建议他放在 下一期，同时引导他尽快启动下一期合同的谈判。他也会考虑整体项目利益的，所以你也就很顺理成章 地规避了本期需求增加，同时为下一期项目做好铺垫。 对于国内的客户可能就没那么好处理，他们往往不管你事先是如何约定的，我现在要这样做了，你 必须得这样给我做。我是甲方，你就得按我的要求给我做。 曾经有个客户，虽然前期双方制定出了详细的需求说明书，但是在开发过程中，他经常要求改需求。 今天要求做成这样，明天觉得那样好了，又要改成那样。等你改好了，后天又可能要换成别的样子。因 为他的反复，经常导致项目延期，项目成本增加，开发人员抱怨，领导不满意。经常扯皮，为此项目经 理也换了好几个。其实这是我们没有真正了解客户需要什么。客户可能也不明白自己真正要什么，所以 容易出现需求前后变化很大，多次反复的情况。后来每次他要求改需求的时候，就问他这样改的目的是 专注 PMP ，软考，ITLT ，P2 培训 / 什么。跟客户一起讨论，帮助客户进一步明确自己的需求。有时候经过这一讨论，他自己都推翻了自己 开始的想法。所以一定要沟通到位，为客户找到一个合理的解决方案，而不是被动地被他牵着鼻子走。 这样我们可以主导，根据我们的系统架构，技术能力范围引导他，让他跟着我们的思路走，这样我们可 以花更小的代价，同样达到他的目的。项目也可用正常进行下去，也不至于弄僵关系。 还有个客户，他自己不懂技术，他的领导略懂点技术，今天听到领导有这样一个想法，他就跑来要 求我们做这个；明天听到领导有那样一个想法，他又跑来要求我们做那个，只要项目还没有上线，我就 可以提需求，你还不能说不做。到最后，他自己都不知道跟我们提了多少需求，什么时候提的。我们的 项目经理了解了他的做事方式以后，对他提的需求统统接收，从中挑些重要的来做。可是到哪一天他突 然想起来了，你这个东西怎么没给我做，我当初要求怎么怎么，你怎么可以忽悠我。然后很恼火，要求 更换项目经理。确实，我们不能以糊涂对糊涂，这样到最后就是一团糨糊，对双方都不利。后来，针对 他的这种情况，每次他提出新增需求，