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全面预算管理专题资料 凡事预则立，不预则废。 目 录 一、全面预算管理的概念及特征 二、全面预算管理的作用 三、全面预算管理的发展趋势及现状 四、全面预算管理体系基本框架 五、公司推行全面预算管理计划安排 （一）全面预算管理概念： 全面预算管理指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果 进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与 预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理 者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 （二）概念区别： 1、全面预算不等于预测。预测是基础，全面预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采取的一种风险补救及防御系统，有效的全面预算是企业防范风险的重要措施。 2、全面预算不等于财务计划。全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是全面预算的一部分，而非全部；从预算形式看，全面预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划仅限于货币式的表现；从范围上看，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同层次，而财务计划的编制和执行主要由财务部门控制。 3、全面预算不是数据的堆砌和表格的罗列，而是一种与企业治理结构相适应的一套管理系统，健全的全面预算制度是完善的法人治理结构的体现。 一、全面预算管理的概念及特征 （三）全面预算管理特征: 1、全面性：包括全员性、全程性和全方位； （1）全员性：全面预算虽是“一把手工程”，但更需要全员参与共同完成， 要做到“千斤重担人人挑”，企业每个员工都要参与预算的编制和执行； （2）全程性：全面预算从编制、执行、控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动的每个环节，表现为全过程的预算管理； （3）全方位：全面预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等企业经营的各个方面。 2、机制性：全面预算一种管理上的制度安排，权、责、利必须对等。预算的 决策权、执行权、监督权必须相互分离，以保证权利的制衡和系统的有序运转； 3、战略性：全面预算的制定是以公司战略为导向，符合战略要求，能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标具体实施规则； 4、系统性：全面预算分纵向和横向，纵向是指预算编制、执行、考核和奖惩各环节，共同构成一个完整体系；横向是指各个部门的工作内容相互联系，某个部门的预算目标的变动，会影响其他部门的预算运行； 5、科学性：与传统公司计划相比，全面预算建立在科学的基础之上，基础资料充实，计算方法先进、执行过程高效； 6、整合性：既通过权、责、利的整合建立起各个部门各个岗位的权责体系，管理的整合是一种目标价值，通过预算体系的建立达到管理环节上的整合，从而使全面预算成为统筹管理的指挥棒。 公司战略 战略行动 计划 战略行动 计划 战略行动 计划 年度公司经营计划 年度部门 经营计划 年度部门 经营计划 年度部门 经营计划 年度预算目标 部门预算 部门预算 部门预算 公司预算 战略、经营计划与预算之关系 二、全面预算管理的作用 （一）全面预算是战略规划第一步，全面预算是为确保集团战略目标实现的组织手段，战略规划通过年度预算落地。 （二）全面预算是企业经营管理和财务管理的“纲”，“纲举目张”，以全面预算为“纲”，推动企业经营管理和财务管理的各项工作： 1、确定目标：通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标； 2、配置资源：预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 ；以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式； 3、考核标准：通过编制预算，将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标，成为衡量企业各部门经营业绩的具体标准； 4、控制依据：运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督，检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。 1、全面预算管理是控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择，在企业发展到一定阶段，所有权和经营权开始分离，产生了受托责任，这是开展全面预算管理最恰当的时机； 2、据统计目前我国大中型企业已有三分之一的开始实行全面预算管理； 3、全面预算管理在企业的实施成功率相对较低，主要原因： 建立完善的预算系统过程缓慢--“三年上路”论； 费时费力、执行阻力很大； “手段”与“目标”之间经常本末倒置； 讨价还价，老实人吃亏； 全面预算缺乏灵活性； 全面预算缺乏较为完善的信息化系统保障。 三、全面预算管理的发展趋势及现状 四、全面预算管理体系基本框架 预算 分析 反馈 报告 预算 调整 预算 执行 预算 编制 组织 保证 全面 预算 管理