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看清隐患果断中止失败项目 Eric Krell 在项目管理中，对一个渐趋失败的项目，与其继续投入资金，还不如果断放 弃，当断不断，反被其乱。但什么时候应该放弃？应该如何放弃呢？ ? ? 项目管理正变得日趋重要，但同时也越来越不可靠。在很多情况下，把这种企业职能改称为项目误管或许更为恰当。 ? ? 例如，根据普华永道（Pricewater- houseCoopers LLP）的报告，有1/3到1/2的项目在完成之前即被放弃。而Anderson（现名埃森哲Accenture）咨询公司发现，企业在软件项目上如不加以控制，花费往往会超支100%-200%。 ? ? 虽然IT项目中严重的超支与拖延情况最为引人关注，但实际上，所有的项目都需要帮助。项目管理不善绝非项目经理个人的责任。他们往往得不到所需要的指导。 ? ? 在很多情况下，项目经理只重视完成具体工作，而不去考虑完成这个项目对企业是否有价值。Learning公司国际研究所高级副总裁兼产品发展部主管George Pitagorsky说。Learning公司是纽约一家项目管理培训和咨询公司。这就要求财务人员在这方面起到制约和平衡的作用。他们应该不断地考虑这个问题：项目的资本收益率是否值得企业冒着种种风险去实施这一项目？ ? ? 财务经理应当与项目经理密切合作--同时也要保证这种制约不至过于严格。一家软件与咨询公司--WSG系统公司--的总裁William Cornfield曾与一位财务经理共事，那位财务经理自称与其公司中的项目管理部门合作愉快。他说：她所谓的与项目经理密切合作，就是由她批准项目，而项目经理们不断到她那里去乞求资金。她说：如果他们不能证明资金的使用合理，我就不批准他们的预算。 ? ? 财务管理决不仅仅是在预算上斤斤计较。Cornfield认为，财务经理常常忽视对项目经理提供指导。财务管理人员应当不断提醒大家关心底线利润，以此增加项目管理的功效。他们还能够为每个项目制定一个宏观的长远规划。 长远、宏观的观点 ? ? 在一个项目的实施周期中，到底应该多久进行一次财务分析，各种理论对这一点众说纷纭。但是项目管理顾问们与财务管理人员对如下几点均已达成共识：必须建立一个机制定期监察项目的支出与收益；所有项目在实施中都应随时注意市场的变化，对IT项目来说尤其如此。对项目定期进行财务检查的根本目的就是要消除各种意外因素的影响。 ? ? 一旦财务分析确认了项目的可行性，财务经理人员就应该着重于长远规划：从长远来看，这一项目会对企业具有何种意义？它将如何影响企业未来的财务与经营模式？ ? ? Med Resorts International公司是一家旅游胜地管理企业，他们前不久开始着手重新设计公司的数据库系统。公司财务与会计事务副总裁Kathleen Cormier不仅对这一项目进行了投入/收益分析、制订了项目预算与进度表，而且还研究了可能对项目效果产生影响的种种因素。 ? ? 所有经理人员必须了解实施一个项目所产生的种种难以预料的影响，以及这些影响将会对项目的成功实施产生怎样的作用。Cormier说，作为我们应尽的职责，我们必须熟悉会计事务、销售周期、市场营销周期和研发周期，以及如何使这些因素周密地结合起来。此外，我们还能在项目管理过程中对企业进行通盘考虑。 ? ? 现在，许多企业正在实施电子商务的项目。Pitagor- sky认为，这类项目就需要宏观的计划与长远的考虑。他说：实施一系列的项目、建立电子商务的基础架构或许非常有利可图，但是这一计划的收益在两年之内可能不会实现。因此，财务人员就应当告知企业的其他员工，公司必须埋头苦干两年左右的时间才能看到回报。这可能还会涉及到股东方面的一些问题。财务人员完全清楚项目的长期发展情况，但他们在制定项目预算时，有时却会忽略这一点。 项目实施中的隐患 即使财务部门对项目实施进行了专业的帮助，项目的进行也可能--而且确实--步履维艰。专家认为，电子商务的引入与业务程序重建项目最有可能遇到延期和超支的问题。Pitagorsky说，比起改进外部产品或服务的项目，企业内部的改造项目更容易出现问题。一家企业推出新产品时，其收益取决于这一产品的销售情况，因此通常能够作出明确的预测。而我们在进行内部项目时，却很难从一开始明确证明这一构想的价值。Pitagorsky还说。内部项目的产生往往是这样的：某人提出了一个好点子，并得到大家的认同，因为他们觉得这是件了不起的事情。 他认为，在有些情况下，应该用现实性的考虑推动项目的实施。比如，如果你不使用商务智能系统，不出两年就会被竞争对手挤垮。财务部门的任务应当是把每一个出色的构想用投资收益分析的形式表达出来。这样一来，项目决策人员就会清楚地了解这些决策对企业的影响程度。 ? ? 对预算