卓越品质管理和改善实战技法.ppt

企业永续经营之根本 经营与管理 经营的生命线是如何对应环境的变化 管理的最高境界是对质量、顾客满意度以及成本等与环境变化无关的本质因素的追求！ 卓越企业的现场管理 一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上(“过程周期时间的长短”和“流动化”(物品毫不停滞的流动状态)决定成本(更进一步说，就是现金流) ) 企业永续经营之根本 不要指望一步到位的改善方法 管理者带头参与改善（改革），切忌给改善（改革）带去消极负面的信息 当问题出现时…… 不要光动脑 还要多动脚 现场是企业的生命，答案一定在现场 行动准则：现场、现物、现实 世界品质管理发展阶段 当下，部分企业的品质乌托邦 通过了ISO9000 有认证 有工艺文件有操作规范 有图纸 有高尖精设备 品质管理与改善的本质 产品生命周期品质管理的三个阶段 设计决定品质 按设计要求进行批量生产 1.不等方程思维 2.作业标准思维 正常作业＋异常作业 没有标准的作业是不可靠的 (口头指示、凭经验指导都不可靠) 异常：不良品、来料不合格、拆包等。异常存在屡有发生，也要对该异常发生时处置方法标准化 3.纠正预防思维 犯错误不可怕，怕的是犯重复的错误! ---毛泽东 4.源头保证思维 源头是哪里？ 后道工序是客户，前道工序是供应商 6S问题的核心是？ 不符合整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全要求的问题？ 不符合6S评分表中要求的问题？ 不符合6S活动手册中规定的问题？ …… 物的管理和人的行为没有“三定三要素”作为依据！ 品质慢性病的怎么解决？ 团队的问题，团队共同面对 成立跨部门分工协作的课题QC小组 解决问题不能一撮而就。需要一定的时间？ 系统的、全面的，用PDCA工业化的思维模式解决问题 通过客观事实（或数据）说明： 选定课题的意义和目的 选定该课题的必要性和可能性 客观事实包括： 公司发展战略，经营目标 部门年度管理指标和目标 具体指标和数据的现状（特定时间段的现状） 正确定义问题，是课题改善成功的起点 不可宏观（ex.物料库存下降30%） 可实现性 可控制可管辖 4M2E1I—构成工作和流程的要素 人（Man）：操作人员、管理者 机（Machine）：设备、工具、仪器、设施 料（Material）：原材料、辅料、消耗材 法（Method）：工作方法、技巧、操作步骤 环（Environment）：温度、湿度、洁净度、照度 测量（ Examination ）：检查、检测、判定 信息（Information）：信息传递（正式、非正式） 5W1H—构成问题/事实的要点 通过5W1H法系统提问及分析，逐项核实可以最大限度发现现有问题点。 改善团队：成立跨部门团队解决问题（团队照片） 推进组织：采用组织图形式 本次课题由各车间主任和部门科长全权负责，设立一名常务副组长 工作流程的相关部门人员参加 职责分工 详细描述各成员在课题推进中的职责和分工 明确该成员负责PDCA过程的哪项具体工作 总体推进计划 采用甘特图形式管理课题的总体计划 细化和明确每个项目的开始与完成时间 明确每项工作的负责人和跟踪人 课题组长定期召开小组活动，评价工作完成进度，并且做好会议记录，明确具体事项的完成时间及责任人 品检员主要的三大功能 初期数据漏计入想象较多：要用几个月的时间来纠正！ 准确的不良定义 数据失真的危害（分析失真、决策错误、成果评价） 流程调查对现状调查的贡献？ 提供清晰的调查途径 找到焦点岗位（案发现场） 为下一步的现场现物调查奠定基础 实现T型思维的载体 “事实”是品质管理最重要的东西 事实包括： 被报告的实施（他人的认识（听来的）） 想象的实施（含有主观判断） 被观察的事实（用尽方法客观化后的事实） 事实的特征 不论是谁来试着看都会得到同样的结果能陈诉确实的情况 关于事实、谁都不能不承认 逐个关联岗位对4M2E1I深入调查直至全部岗位调查完毕 而非一次全部岗位调查一遍，重复调查若干次直至“全部调查”完毕 调查过程中容易被遗漏部分(品检能力差异、检验部位差异、作业差异) 原因调查，非现象调查 真正原因，非表象原因 记录看到的客观事实，而非归纳总结的问题 问题要一个一个地记录，不是一类一类的记录 正在发生(违反正确方法的行为做法、不合适的做法)（现场调查） 曾经发生的问题，如果以后还可能发生； 未曾发生，但条件满足时可能发生的问题 只要是问题就客观的记录下来，调查时不要去判定（想）能不能改善 暴露问题→解决问题 营造勇于暴露问题的品质文化 展示所有调查出来的问题点 课题间进行暴露问题数的评比，奖励暴露问题数最多的课题 思考题：一个课题现状调查问题点数会有多少个？ 不要