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　　研讨从培训管理到绩效改善 从培训管理到绩效改善论文导读：本论文是一篇关于从培训管理到绩效改善的优秀论文范文,对正在写有关于绩效论文的写有一定的参考和指导作用,2012年10月，国际绩效改善协会中国分会（ISPI-China）正式成立。这为绩效改善在中国的推广与实践奠定了更加坚实的基础，为中国企业的绩效改善提供了强有力的保障。　　二、绩效改善核心工具　　（一）国际绩效改善协会的绩效改善模型　　1992年国际绩效改善协会正式提出了绩效改善解决理由的操作性过程模型，之后经过无数从业人员地 人物介绍 　　易虹，国际注册绩效改善顾问（CPT），国际绩效改善协会（International Society of Performance Improvement，ISPI）中国分会预备主席，北京华商基业管理咨询有限公司首席绩效改善专家。美国ASTD《行动学习》认证培训师和催化师，IBM公司MDS（Management Development Service）项目认证讲师和辅导老师，中国对外经济贸易大学MBA客座教授，具有20年培训和咨询行业的工作经历。 　　北京华商基业管理咨询有限公司（Sinotrac Consulting Co.，Ltd.），是为企业提供绩效改善咨询与培训的专业机构。它致力于帮助成长型企业提升公司业绩，突破发展瓶颈，实现管理升级。它也是国际绩效改善协会在中国的独家战略合作伙伴。 　　服务客户：中国移动、中国联通、诺基亚、摩托罗拉、诺西、TCL、康佳、ABB、惠普、IBM、联想、三星、苏宁、博士伦、东软、神州数码、九牧王、中石油、中石化、中粮、首都机场、金融街控股、通用技术集团、赛尔X络、优酷、完美时空、招商银行、工商银行、北京银行、民生银行、东亚银行、海尔、美的、中保人寿、都邦保险、中外运等。 　　从传统经济时代到今天的新经济时代，培训一直作为提升企业员工以及企业绩效的主要手段。然而，期望的绩效培训目标和实际培训结果之间却存在着很大的差别，直到绩效改善（Performance Improvement，PI）的引入才让人们见到了曙光。PI成功地使人们关注的重点从培训本身向绩效转化，从而使培训工站在企业战略的高度上设计和规划员工培训。为了让大家对绩效改善有初步的了解，我们将在下面的篇幅中对其作一个简要的介绍。 　　一、认识绩效改善 　　（一）绩效改善：系统的“世界观”与 　　“策略论” 　　提起“绩效改善”，很多人会把它同“绩效管理”联系在一起，其实此绩效非彼绩效也。那绩效改善中的“绩效”是什么含义呢？这里引用绩效改善之父—吉尔伯特（Thomas F. Gilbert）的解释： 　　在专业领域内，绩效改善有不同的叫法：绩效技术（Performance Technology）、人类（力/的）绩效技术（Human Performance Technology）或者人类（力/的）绩效改善（Human Performance Improvement）。它们的侧重点略有不同：人类绩效技术以及人类绩效改善侧重于改善员工的绩效，绩效改善和绩效技术侧重于采用一组策略和程序改善员工（ed Instruction，NSPI）。五十多年来，国际绩效改善协会一直致力于运用绩效改善的相关策略，提高工作场所中人的绩效。国际绩效改善协会还为绩效改善领域的专业人员提供专业资格认证（CPT）。 　　2011年10月，国际绩效改善协会首度来到中国，与国内知名的培训与咨询机构北京华商基业管理咨询有限公司签订了独家战略合作协议。2012年10月，国际绩效改善协会中国分会（ISPI-China）正式成立。这为绩效改善在中国的推广与实践奠定了更加坚实的基础，为中国企业的绩效改善提供了强有力的保障。 　　二、绩效改善核心工具 　　（一）国际绩效改善协会的绩效改善模型 　　1992年国际绩效改善协会正式提出了绩效改善解决理由的操作性过程模型，之后经过无数从业人员地不断应用、修改和完善，最终于2012年形成了如下模型： 　　该模型将绩效改善的流程分为以下四大阶段： 　　第一阶段：绩效分析：需要或机会； 　　第二阶段：干预措施的选择、设计和开发； 　　第三阶段：干预措施的实施与维护； 　　第四阶段：评估。 　　下面我们分别阐述： 　　绩效分析：需要或机会 　　绩效分析是绩效改善模型的第一个阶段。一般情况下，我们采取绩效改善的行动都是有理由的，当企业遇到需要解决的难题或需要把握的机会时，我们才会采取绩效改善的动作。这个时候绩效改善顾问应当从企业当前面对的理由入手，确定组织的绩效需要，并将需要与目前状况进行比较，找到差距及产生差距的理由。 　　在这一版的模型中，国际绩效改善协会（ISPI）将系统化地分析需要或机会与系统化理由分析作了合并。从模型中我们也可以看出，其实是既有差距分