第六讲 与绩效考核 .pptVIP

第六讲 绩效管理 2008年高硕版 引入案例：S公司的绩效管理 S公司是某国外公司在中国的全资独资公司，专注于其母公司所生产的工业自动化领域产品在国内的销售。自1996年成立以来公司的各项业务取得了快速的增长，2006年销售收入达到1亿元，员工从最初成立的10人发展到现在的150人左右。公司现有行政人事部、市场部、技术培训部、工程部、财务部和下属的6个各地办事处等部门和机构。 通过调查和访谈，发现公司的人力资源管理有不少问题，其体现在绩效管理方面的主要问题有： 引入案例：S公司的绩效管理 1、绩效考评思想不明确，往往是为了考评而考评 2、考评方法落后定性的方法较多，量化方法少 3、考评形式简单，只主管打分，其他员工不参与 4、考评周期和考评主体随意性较强 5、考评内容欠完整，除了销售人员有些考核的硬指标外绝大部分岗位没有什么考核指标，而且许多员工在能力态度团队合作精神方面都没有什么指标 6、考核结果应用性不强，主要用在薪酬调整方面，其他地方用的不多。 引入案例：S公司的绩效管理 公司的韦总刚刚从EMBA班级毕业，通过理论学习和对公司业务和管理的系统思考，他意识到目前非常需要重新构建公司的人力资源管理框架，需要对公司的绩效管理体系进行变革。那么，本着什么原则进行绩效管理系统的改造？采取什么样的绩效考核方法？如何将公司的战略目标细化到部门和岗位的具体目标？如何让基层员工参与绩效管理工作？绩效评估的结果如何运用？ 本讲主要内容： 绩效考核概述 绩效考核方法 绩效管理的实施 第一节 绩效管理概述 一、关于绩效 （一）三种观点： 绩效即结果 绩效即行为 绩效即行为结果 一、关于绩效 （二）绩效的定义 绩效是经过评定的工作行为、方式与结果。 一、关于绩效 （三）绩效的特点 多因性 多维性 动态性 二、绩效管理 （一）定义，教材221 为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。 二、绩效管理 （二）绩效管理与绩效评估的区别 二、绩效管理 （三）绩效管理的特点221-222 （四）绩效管理的作用 制定人力资源规划的依据 提高组织绩效 职务升降的依据 员工培训的依据 确定福利与薪酬的依据 沟通渠道 三、绩效考核的原则 公开透明 客观公正 多层次多方位 经常化制度化 责权利相结合 能量化的尽量量化 四、绩效考核的主体 直接上级 同级同事 自身 下级 外部专家 客户 第二节 绩效考核方法概述 一、简单排序法 人数不多且从事同样背景下的工作 排出相对优劣或名次 标准可以是单一的，也可以是多维的 多人评估时加总 二、交替排序法 人员较多 基础是心理学上的一个原理 最好、最差。。。。。。 三、范例比较法 人员较多 选出范例职工或行为 比较 四、配对比较法 人数多\两两相较\人数多时工作量很大50人就得比较1225次 五、强制分配法 正态分布 列等 克服平均主义 难免与现实不符 六、关键事件法 关键事件：背景-行为-结果 记录关键事件作为考核的依据 优点是：有客观依据、考核具有动态性、给员工一个明确的信息、可作为其他考核方法的补充 缺点：庞大的工作量、难以贯彻始终、细节化、加入主观评判 七、目标考核法： 指标的SMART原则：Specific,具体的Measurable，可度量的； Attainable，可实现的； Realistic，现实的；Time-bound，有时限的。 将总目标分解 根据目标完成的程度给分 优点：量化明显 缺点：适用范围小 八、量表评定法 列出考核指标 定义 分等级 赋值 打分 优点：考核内容全面、容易操作、适应性强 缺点：主观色彩、不能针对性地指导改进工作。 九、行为锚定法 是量表法与关键事件法的结合 列出考核指标 分等赋值并列出关键事件或关键行为表现 给分 优点：避免了量表法的主观性、员工易于发现自己的不足 缺点：关键行为有限、近似度难于把握、制作量表很麻烦 十、要素评定法 是量表法、行为锚定法和360度考核的结合产物 有考核指标、有等级行为的详细描述 加入了权重（要素权重和参评人权重） 优点：全面、准确 缺点：繁琐费时权重难以确定 十一、平衡计分卡：四个角度 1.财务角度——目标是解决“股东如何看待我们?”问题。它主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三