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新奥：从人情管理到人力资本管理 类别：人事管理 　　新奥是河北省最大的民营企业，始建于1989年，以能源为主业、以清洁能源为发展方向，旗下的全资子公司、控股公司与分支机构超过100家，遍布国内 80多座城市及英国、美国、澳大利亚等国家，涵盖了能源开发、分销、供应链、光能、生物质能等多个板块，全力推动常规能源向清洁能源的转化，并构建起公路、水路、铁路、管道与储备一体化的能源储运网络，将天然气、液化石油气、甲醇、二甲醚等清洁能源运送到祖国的四面八方。截至2007年年底，新奥员工总数约2.3万人，总资产超过200亿元人民币——而在2000年底，这两个数字还仅仅是3000人和13亿元人民币。 　　在由小做大、快速扩张的过程中，新奥的人力资源管理与业务的发展一样，从来没有停止过前进和变革的脚步，一直支撑、乃至推动着公司的发展与变革。 　　新奥在人力资源管理上有四个截然不同的阶段。从创业时期靠人情、关系维系的管理，走向制度化、有序化的阶段，再从体系化的人力资源管理，走向主动让权、转换角色的人力资本管理转型，新奥的人力资源管理历程就像一副浓墨重彩的长卷全景画，描绘着中国民营企业从弱到强的每一个阶段里人力资源管理的变迁。 　　人情管理：齐心创业 沉淀文化 ■■■ 　　1989年新奥诞生，作为一家还在创业的小公司，新奥的内部管理还远远谈不上严格规范。当时老板带着一批熟人做业务、闯市场，大家同心协力闷头干，干好干坏以主观判断定夺，管理中也并没有明确的制度约定，奖惩措施同样是非制度化的，“干得好了表扬一顿、年底发个红包，干得不好给予一定惩罚。”新奥人把这个时期的人力资源管理称为“人情管理”。 　　在人情管理阶段，维系新奥团队彼此之间关系的更多是一种基于情感的信任。尽管没有太多的管理制度，也没有刻意在企业文化建设上下功夫，但在创业期的五六年里，新奥形成了许多延承至今的优秀文化，许多新奥员工今天仍津津乐道、相互传诵的公司“经典故事”就是在这个人情管理阶段发生的。 　　新奥内部有一句到处都能听得到的话：“逢山开路、遇水架桥”，这同样是公司早期逐渐形成的不怕艰苦、敢闯敢拼的创业文化的浓缩，也是公司高层与创业团队个人特质的写照。在人情管理阶段，许多感性的、人本的管理方式积淀下来，以文化的形式影响着新奥今天的管理。新奥有许多业务目标猛一看让人咋舌，例如年增长率45%，“很多国企觉得我们简直是天方夜谭”，但在每一个发展阶段，新奥都在创造着类似的不可思议的业绩，而这靠的就是从人情管理阶段沿袭至今的大无畏拼搏精神。 　　人事管理：从“说法”到规范 ■■■ 　　1996年，新奥从这个时候起步入了“人事管理”阶段。经过六年多的发展，新奥已经开始具有一定影响力，业务越做越大，组织层级开始拉开。这时，内部管理发生了微妙的变化——“老板一个人管不过来需要其他人帮着管的时候，判断的尺度和标准就完全不一样了。”在九十年代后期，新奥内部出现了一些困惑与混乱，如何对员工的行为进行规范？规范的尺度如何把握？怎样保证公平？一系列问题摆在了新奥人面前，对规范管理的要求也随之浮出水面。 　　“建章立制”成为了这一阶段人力资源管理的主题。新奥从1996年开始引进外部咨询公司和高校相关领域的专家教授，为新奥的发展提供智力支持。经过一系列的咨询活动，新奥在组织文化和内部管理方面建立起了初步的规章制度，基本做到了有章可循。 　　1997年，新奥完成了股份制改造，注册成立河北新奥集团股份有限公司，迎来了又一轮迅速扩张。2000年之后，新奥通过合资、独资等形式向外发展，更重要的是，此时新奥已经进入多产业并行经营的阶段，集团总部认为，有必要建立一个统一的内部管理平台。在这种情况下，2000年始，新奥开始关注人力资源管理的概念。 　　发工资要说法 　　有趣的是，真正引起新奥人力资源管理统一化、制度化的，是一个非常现实的问题：“公司大了、业务多了、人员多了，怎么发工资？” 　　和许多挖到第一桶金的新创企业一样，新奥在迎来一波大发展之后，直接面对的就是发钱的问题。做不做人力资源管理、做不做绩效考核，这些理念化的事情还不在业务经理的脑子里。但大家都认同一点：公司赚钱了，要回报员工；怎么回报员工，总得“有个说法”，得让大家心服口服。 　　而这时的新奥在管理上已经不再像九十年代时那样简单了，不同的产业多元发展，各种业务所处的市场不同、行业性质不同、员工特点也不一样。集团总部需要维持管控能力，还需要激发一线的活力，不论横向还是纵向，发钱的事情都不简单。就这样，在 2000年，新奥集团人力资源管理人员和各产业业务线上的职业经理人坐到一起，商讨公司的人力资源制度究竟应该怎么设计。 　　建制度