CHAP供应链合作伙伴选择与评价.ppt

一品两点。多供应商并不一定能确保供应，减少风险。 但如果采购量特别大，比如苹果的一些关键部件。他们开发时跟一个供应商合作，条件之一是量产之后，部分业务会转移给一个竞争对手。避免一家独大，保留一定的议价空间。 或者采购量特别小，对供应商也没什么影响，价格也是市场决定。 * 本田美国的宗旨就是，如果供应商对公司的技术、成本、质量至关重要，本美就直接签约，主导供应商关系，符合礼仪最大化为原则。因为本田采购量大，议价能力超过任何一级供应商。 * * * 举例：寻源后要管理，高考后还要考试，考试传递的信息是：我们非常关注你的绩效。就好像打球的时候一算分，大家就认真起来。 * 早期介入例子：建筑行业 * * 多供应商 分摊供应环节中断的风险 激励供应商保持竞争力（成本、交货期、服务） 促使供应商不断创新避免淘汰 供应商忠诚度低 过度价格竞争导致供应链因为偷工减料产生潜在风险 两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策。 注：“当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案。选择变得很重要”。积极主导供应商关系。 * 对下级供应商的管理 例：关键供应商的选择和管理很大程度上决定了供应链的绩效。尤其是技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商，一级供应商经常没有能力来管理。例如富士康给苹果组装iPhone，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商）、高通等设计（三级供应商），富士康根本没有技术能力来管理这些下级供应商。只有苹果能投入和管理。 注意：采购方如果不管，而是任由淘汰为主的准则主导供应商关系，采购方也会承受下级供应商管理不善带来的恶果——产能跟不上、交期不稳定、质量出问题等等。 与其埋头在沙子里，不如勇于承担责任，积极主动，把对关键下级供应商的管理变为竞争优势。 * * 对下级供应商的管理 第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法 4.1 合作伙伴综合评价、选择的步骤 4.2 合作伙伴选择常用方法 4.3 建立供应链合作关系不同阶段的重点事项 4.1 合作伙伴综合评价、选择的步骤 1．分析市场竞争环境（需求、必要性） 比较新旧合作伙伴 2．建立合作伙伴选择目标 3．建立合作伙伴评价标准 4．成立评价小组 反馈 5．合作伙伴参与 6．评价合作伙伴 7．实施供应链合作关系 修改评价标准 反馈 选择 工具 技术 图5-10 合作伙伴评价、选择步骤图 4.2 合作伙伴选择常用方法 直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 ABC成本法 层次分析法 合作伙伴选择的神经网络算法 4.3 建立供应链合作关系不同阶段的重点事项 首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系 战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍 4.3 建立供应链合作关系不同阶段的重点事项（续） 合作伙伴评价和选择阶段，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解相互之间保持一定的一致性 供应链战略合作关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持 实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要 第五节 客户关系管理与供应商关系管理 5.1 供应商关系管理 5.2 供应商绩效管理 5.3 供应商集成 5.4 供应商开发 5.1 供应商关系管理 SRM的基本概念 供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM），是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念 如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作 如何既经济又准确地获得最好的策略资源 如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期 供应商关系管理（续） 供应商关系管理思想的提出 资源在全球范围内调配，与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题 随着产品生命周期的缩短，从一开始就做好设计、货源组织、计划制订和物料生产，已变得至关重要 为了取得突破性成绩，业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及关系重组 供应商关系管理（续） 供应商关系管理的重点 对许多企业而言，与其他供应商之间的伙伴关系已成为物品与服务传送的主要模式： 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地