数据化思考文摘.pdf

第一章 写在前面 学会数据化思考 大数据改变了人类学习、工作和生活的方式，更改变了人类的思维方式，而 今天我所谈及的数据化思考正是在大数据的特色中产生的。 西方式的思考着重于系统性分析，因此对一件事情的理解过程，大都是利用 数据来对之进行细分/归类、对比、溯源，以及从三者的动态趋势中去找出变化 的规律。我们可以从以下几点中看出： ●P——目的，我们的目的是如何让自己更“好运”。 ●I——定义，我们要定义什么是“好运”，例如可以细分为：财运、健康或 者人缘。 ●M——量化，如何量化“好运”？请参照前面的定义寻找可量化的目标：工 资增长率、体检中某项指标的高低等。量化了之后，我们可以从趋势中预判出做 什么可以更“好运”。 ●A——评估，执行后，评估什么做对了、什么做错了。 可见，西方式思考中的溯源，就是从事物中找出因果关系，寻找能够有效地 获得成功的驱动力；而东方式思考中的溯源则是从本质找出根源，例如，“好运” 的本质可能在经过分析后会体现为“快乐”，但量化出来的结果却是“笑”。 然而，不管是东方，还是西方，要溯源，一切答案都得从问题开始。因此， 良好的提问技巧能使我在寻找答案的道路上事半功倍，好问题（Deep Question）， 可以使我们离答案更近一步。有一位知名CEO 曾很得意地问了我老师一个问题： “你觉得到底是eBay 的商业模式好，还是Amazon 的商业模式好？”其言外之意 是，今天Amazon 比eBay 做得好，是不是也就意味着它的商业模式比较好。我的 老师并没有直接回答这位CEO 的问题，而是反问了一个问题：“你的问题也许跟 商业模式无关，产生这样的结果会不会只是因为Amazon 的CEO 比eBay 的CEO 做 得好呢？”无须多言，问题就是答案。所以，对一件事情的认知，要看你是否具 备了用问题解决问题的能力。 2011 年的时候，我所在的公司要从数据化运营开始转向运营数据。当时，我 负责支付宝的运营数据工作，却很是苦恼，毫无头绪。我没有任何思路，于是我 打电话求助我的老师，咨询他对于这个问题我应该如何思考。 接下来发生的事情让我非常难忘，我的老师并没有直接回答我，而是问了我 3 个问题。 现在你所在的公司，面对的3 大问题是什么？公司未来3 个月中，要解决的 问题是什么？在过去的1个月中，你做对了什么，做错了什么？我现在给你5 分 钟时间，如果你说不出来公司目前面临的3 大问题，而你作为商业智能部的负责 人，就基本上不该继续坐在这个位置上了。 当然，我明白这3 个问题里面已经包含了答案。当你要做数据化运营或者运 营数据的时候，你必须要问自己这些问题。如果你没有问自己这些问题就去想如 何收集数据的话，那肯定会出问题，这是很关键的一点。所以，思维方法很重要， 在有了数据、有了对商业的理解的前提下，思维方法是不可或缺的关键。思考的 方法是无穷尽的，就像两个武林高手过招，假设一方面对的是功夫高手李小龙， 作为局外人的我自然无法给出应该如何胜利的建议，而是需要他自己动态地去寻 找答案。 寻找答案的过程中，有一个很重要的衔接点。很多时候，我们会受一些固有 问题的影响，如果不懂得变通、不懂得如何提炼核心的话，就会产生思考的盲点。 如果你的思考出现了盲点，就注定问不出一些非常关键的问题，就好比对方明明 是男性，还问他是不是男性，就显得很没有价值了。 有时，有些东西并非是你认为的那样，所以，你才会连问问题都懒得思考， 就问出像前面那位CEO 的“eBay 和Amazon 谁的商业模式更好”那样奇怪的问题。 话说回来，在知道自己的思考有盲点的情况下，即便问题问得不好也并不丢 人。但如果自视很高，什么问题都不问，盲点注定会相伴一生。我曾经见识过一 位顶级CEO，其厉害之处就是，凡事都说：“我不懂，麻烦你再解释一下。” 最重要的是思考，尽管你懂，但如果在问问题、看问题的角度上没有拓宽视 野的话，想解决问题依然很难。就好像咏春拳里的“问手”，它并不能用于过招， 而是寻找答案的一种方式。你一碰，它就有答案。你不动，它不动，而且它会避 开，你只能寻找破绽再出击。“问题”是用数据来拿数据，而“问手”就是用一 个问题引出另一个问题。 在大数据的商业环境里，要既懂数据，又懂商业，还要拥有一套好的思维方 法，而数据化思考正是这样一个崭新的事物。当我们想知道问题的答案时，就要 首先学会如何问对问题，因为一个好问题会引发出很多答案，这是一门艺术。在 我看来，人的思考方式在大数据充斥的商