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不要迷恋主角，主角只是个传说 只有让培养人才的责任从培训部门回归到直线经理，让学习从课堂回归到工作当中，让培训从自创门户回归到人力资源职能，培训才能够真正为企业创造价值。 近年来，很多快速发展的中国企业在不差钱的同时，发现人才短缺成为制约企业成长的新瓶颈，于是着眼于培养人才的培训取代绩效考核成为HR的新焦点话题。　　学习标杆是企业改善经营管理的常见手段，加上媒体和咨询机构的推波助澜，许多企业纷纷效仿GE等优秀企业的做法，开始创建企业大学，将其作为提升培训效果、加速人才培养的有效手段，以解决人才瓶颈问题。　　这能否带来预期的效果？中国企业以往的实践表明，由于管理提升是一项系统工程，对某个环节的模仿和学习，会让我们割裂地看待事物，从而往往难以真正解决问题。　　解决人才培养问题是创建企业大学的出发点，而企业迫不及待地将传统培训中心升级为企业大学，背后的关键原因其实是长期以来培训效果不理想的尴尬。事实上，自从正式培训出现之日起，培训人士就为如何提升培训效果而头痛。　　Brent Peterson博士2004年在哥伦比亚大学开展了一项研究：通过比较花在培训上的时间与花在培训相关的其他活动上的时间，分析到底是什么产生了培训的成效。他由此发现了传统培训活动中的“倒二八现象”：组织在培训项目本身投入85%的资源，但是这些投入只产生24%的成效。　　结论是，对于培训有效性更有显著作用的是培训后的后续工作。通过与直线经理形成伙伴关系，大力加强培训后的成果转化和巩固，就能够显著提升培训效果。正式学习的课堂是培训经理的“地盘”，一旦离开教室，就主要靠学员的直接主管了。主管们的支持和鼓励对于巩固培训中新教授的知识和技能至关重要。　　道理虽然显而易见，然而每个人都避免不了敝帚自珍的心理，专家更是如此。对于渴望在培训与开发领域大展身手的专业人士而言，解决“倒二八现象”只能算是热身，另外三个二八规律，才是真正的挑战。 规律1 谁应当承担培养员工的责任？80%以上的责任应该由其主管承担　　企业所有的问题最终都??以归结于“人的问题”，因此老板们对人力资源管理都非常重视。很多企业以求贤若渴的心态去聘请人力资源总监，以期提升公司的人力资源管理水平；人力资源总监也以此为己任，怀着一颗拳拳之心去设计科学的管理体系，以期推动企业人力资源管理水平的改善。然而这样的变革往往都是半途而废，以失败告终。　　变革为何失败？有人将问题归咎于老板和企业，也有人认为是人力资源总监的原因。其实，老板也好，人力资源总监也罢，他们在一个根本问题认识上的偏颇，才是导致变革失败的关键。这个问题就是：人力资源管理到底是谁的责任？　　目前国内有关人力资源管理实践的报道更多关注技术层面，而忽略对这个基本问题的关注。人力资源管理水平的提升依赖于真正让管理者承担起人员管理的责任，并且把它作为基本理念，贯彻到人力资源管理工作当中。　　上世纪90年代，惠普公司的人力资源副总裁Peter Peterson成功地将人力资源部门改造成“业务伙伴”，取得了可衡量的财务回报，并且获得美国《人事杂志》评选的重量级奖项。惠普人力资源部门将自己的成功归结于对于“客户需求”的清晰界定，以及对于责任的正确划分。其中，除了“人力资源流程效率改善”的责任主要归人力资源部门之外，其他的几项产出，人力资源部门都是辅助和支持角色。似乎是为了强化这一取向，在“组织效率”的产出当中，直线经理也占据了51%的“控股地位”。这是非常聪明的、正确的定位。　　盖洛普做的一项大规模调查研究显示，优秀员工可能往往因为一个公司领导人的人格魅力、丰厚的薪酬或一流的培训计划而加盟；但是他在这个公司能够待多久、在职期间表现如何，则取决于他的直接主管。反过来说，公司应当赋予各级主管充分的责任和权力，让他领导出高敬业度的工作团队。 研究也发现，很多企业的人力资源管理实践存在误区：“‘专业’的人力资源人士把管理的责任从经理的手上夺了下来，他们设计出一套套管理系统和培训项目，而让经理们去集中精力‘完成工作’。殊不知，管理员工就是经理的全部工作。......人力资源部门的工作重点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。” 　　人力资源部门在这个问题上犯的错误并不是今天的事情——看来也不会在今天结束。早在半个世纪之前，管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》里就已经指出，人事管理之所以毫无建树，一个主要原因就是人力资源人士认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。而无论是学者的研究，还是企业人力资源的实践，都偏离了这一正确的观念。 　　德鲁克在书中讲的三个石匠的故事在管理界已经广为人知：有人在一个工地看到三个石匠，就问他们在做什么。第一个石匠回答：我在养家糊口。第二个石匠边敲边回答：我在做全国最好的石匠活。第三个石匠仰望天空