“云”端苏宁——苏宁电器的“云管理”模式.pdf

苏宁电器股份有限公司 苏宁电器股份有限公司已成为中国最大的商业企业集团，形成了连锁店、物流、信息平台“三 网合一”的运营模式，以及“专业化分工、系统化集成”的管控模式。苏宁的快速发展，一方面 得益于其多年来潜心打造的、高效的后台系统，成为企业清醒而敏捷的“大脑”；另一方面，一 大批擅长业务、能打硬仗的一线员工成长起来，成为对客户快速响应的“神经末梢”。苏宁稳健、 持续、平静生长的力量，在中国企业疾风飙进式的成长风潮中显得独树一帜，发人深省。 “云”端苏宁 ——苏宁电器的“云管理”模式 领先者的转型 2011 年10 月31 日，家电连锁巨头苏宁的网上电子商务平台苏宁易购正式开卖图书，据称， 苏宁易购与国内近百家国有出版社和300 多家民营出版商建立了合作关系，10 月底一次上线了约 60 万册的图书。而其目标在于，以此为基础，全面转型为网络生活平台。换言之，易购不再是纯 粹的家电B2C 企业，而是覆盖家电、数码、图书、服装、鞋帽、钟表、首饰等各品类的综合购物 平台。 外界未必知道，其实对苏宁内部来说，这更意味着，苏宁转型的推行日益深入。 转型始自2009 年。在此之前，苏宁一度被戏谑为“千年老二”，在家电连锁业的烽火中低调 前行。多年稳步积累的硕果在 2009 年绽放，在这一年，苏宁登上中国商业连锁业第一的宝座， 也由此拉开了转型序幕。2009 年3 月16 日，苏宁连夜召开了一次高层会议，正式决定全面推进 “营销大变革”。 不要小觑这次变革，表面上看只是苏宁为了继续改善产业链上下游的生态关系，对自己的内 部进行调整，但实际上，它是一次颠覆性的全方位的变革。 “营销转型变革也好，大服务的概念也好，其实是对于我们的模式的一个系统、全面的转型 变革的问题，是非常系统和复杂的。看得见的是在店面和产品方面，从产品采购到销售围绕消费 者来建立，这可能需要走五年十年甚至更长的路，这是根本能力。现在我们就是围绕这些从整个 管理体系上进行变革，”张近东曾对媒体如此表示，“一方面我们不断适应外部环境的变化，但更 重要的还是我们自己，我们是带头者，必须要去思考，而且最终要拿出一些有效的方法。” 持续自我超越 其实对苏宁来说，转型并不陌生。在其 20 多年的历史中，曾经历过数次战略转型，每每触 发行业整体变革，可以说，苏宁 20 年的营销史，折射出的是整个家电行业的演变历程。坚定创 新意识，是成就今日苏宁连锁奇迹的背后力量之一。 当然，每一次转型的推行，都建立在运营转型的基础之上。 1996 年3 月28 日，苏宁第一家异地子公司——扬州苏宁交家电公司成立，苏宁扬州空调专 营店随即开张，苏宁由此开始走向连锁经营之路。到了 1999 年，在号称“中华第一商圈”的南 京新街口，经营面积近1 万平方米的苏宁电器大厦开业，苏宁正式从单一的空调业务全面转向综 合电器。 随着企业规模的扩大，运营和管理变得越来越复杂，这也推动苏宁在运营上不断创新和转型。 他们明白，零售业其实在本质上就是物流业，而家电专业连锁店是所有零售业里供应链和服务链 最长的那个。尤其在实行大规模连锁之后，挑战也如期到来，无论是店面还是部门体系，都变得 1 / 23 越来越分散，企业运作的业务流程成为难点。如何有效协同？ 苏宁的信息化建设正是由此起步。以运营流程为核心，贯穿从供应商的采购、仓储、销售， 再到苏宁配送服务的整个作业链。由此将后台资源、各个部门以及店面终端有效地协调贯穿起来。 其实还谈不上真正的ERP 系统，但是这一起步，却给苏宁奠定了优秀的基因，那就是，重视后台 的力量。正如张近东所说，“在早期的企业发展中，苏宁已形成了自己的特点，就是后台优先， 这已经成为我们的一种思维定势。” 到 2005 年，苏宁一进步升级了自己的信息化系统，与过去相比，新的运作体系最大的不同 在于：首先，苏宁的内部管理开始打破公司管理的界限，完全按照组织设计的方便来进行；其二， 在此基础上，整个企业的运营和管理开始过渡到以总部为核心，全面建立各种专业平台，来对企 业内部的运营进行管理和服务。 在信息化的支持下，苏宁于 2007 年开始采用财务共享模式，成立共享服