宝洁公司之品牌定位.doc

目录 前言 1 一、宝洁式登顶 1 二、品牌定位 2 三、多品牌战略 3 四、打造品牌 4 4.1 准确命名树立品牌 5 4.2 实施知识营销提升品牌价值 5 4.3 利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵 5 五、“独特卖点” USP 6 六、与对手的竞争 7 七、宝洁在中国的广告策略 7 参考文献 9 宝洁公司之品牌定位 0867010404 陈建锋08专升本1班 前言 在这个酷热的夏天，你是否还在为自己的品牌做着大肆的宣传？印发大量的广告、举办各种活动、在电台、电视台里绞尽脑汁地做创意，这些铺天盖地的广告难道没有让你热上加热吗？以及怎样为自己的品牌定位？听听宝洁（Procter Gamble）公司的品牌宣传策略，也许会让您清凉一下。 一、宝洁式登顶 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2008年，宝洁公司全年销售额达835多亿美元。在“世界品牌500强”排行榜中，宝洁名列第37位；在全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第3；宝洁在《财富》全球最大500家公司排名中名列第74位。现在，宝洁在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等快销日用品。 2年前进入中国时，或许宝洁并未想到，自己日后可以占据中国市场的半壁江山。 1837年诞生在辛辛那提的宝洁，到1988年进入中国时，已经是个饱经风霜的150岁的巨人了。凭借强大的广告宣传，宝洁旗下的海飞丝迅速家喻户晓。 在这之后，宝洁一路领先。它促发了国人用香波的习惯，也引领了日化行业的新时代。 在宝洁的刺激下，一些本土日化品牌应运而生，竞争随之而来。1999年，宝洁陷入国外其他竞争对手以及中国本土大小品牌的围攻。 打价格战、收购竞争对手、再实现独资宝洁使出了浑身解数。 2001年，罗宏斐出任宝洁中国公司总裁。他在任期间，宝洁频繁使用“价格武器”。2003年，宝洁的玉兰油、舒肤佳、激爽平均分别降价20%、25%、30%。洗衣粉领域，汰渍一度降到3.5元的底线，竞争对手雕牌和奇强等品牌遭遇重压。在洗发水市场，宝洁推出9.9元的飘柔洗发水。 宝洁的价格战收效甚佳。据报道，宝洁中国2001—2003连续三年销售增长率超过了25%，利润以平均每年140%的速度增长。其三大品牌—飘柔、海飞丝和潘婷收复了失地，重新占据市场的大半江山。 除了价格战，宝洁更擅长收购战，宝洁的主流产品，只有少数系自己研发，大多来自并购：2001年底，宝洁以49.5亿美元收购伊卡璐；2003年，收购欧洲威娜，进入欧洲美发市场；2005年，以570亿美元天价换股收购吉列（Gillette），创下当时全球最大并购案。 宝洁甚至有个“一站式销售”梦想：一位家庭主妇站在卖场的宝洁专区里，一站式购齐洗发水、护发素、沐浴露甚至牙膏和牙刷。让人们的购物从选产品变为选品牌。 这个设想显然是大卖场和小品牌日化商都不愿看到的结果。 对于中国消费者印象最深的，当属宝洁收购本土日化品牌“熊猫”。北京日化二厂的洗衣粉“熊猫”品牌在上世纪90年代初就享有盛名，但和宝洁合资6年后，“熊猫”洗衣粉几乎告别市场，宝洁给国人留下了收购竞争对手然后消灭它们的印象。 宝洁前CEO雷富礼接受采访时解释：“我恐怕不能告诉你这（收购）是不是我们的计划，因为我们本来是想给中国的本土品牌带来希望，告诉他们可以成为大品牌，但是我们显然做得太多了。我们野心太大了，想把事情一气呵成，我们为其亏损很多，所以当亏损到一定程度，我们必须进行整合兼并。” 就连福建著名的电池品牌南孚电池，在经过长期而复杂的资本运作后，也成为宝洁旗下的资产，和吉列旗下的金霸王电池一起，构成宝洁的电池业务。但在南孚电池标签上，人们看不到“PG”标志。 实际上，宝洁一向不喜欢“民族企业”、“收购”、“外国企业”的说法。宝洁美国总部的Ropha Penn和中国总部发言人张群翔都回避了时代周报相关问题。“我们不想在这个时候谈‘宝洁帝国’这个话题，”张群翔说，对中国消费者来说，宝洁是一个中国公司，宝洁中国99％的员工都是中国人，80％的原料都来自中国本地。 一位不愿意透露姓名的市场人士告诉时代周报：“外资收购本土品牌，多是利用这个品牌渠道去发展其原有品牌。” “消灭竞争对手、获取渠道、补充自身品牌。”在索芙特董秘李博看来，外资品牌收购国内日化品牌无外乎以上三种目的。“欧莱雅收购小护士，就是为了获取渠道和带卡尼尔进入中国市场。而德国拜尔斯多夫公司收购舒蕾，就是看上其渠道及对其自身品牌的补充。” “日化行业会逐步向寡头垄断趋势发展，新一轮的洗牌即将来临。”李博向时代周报记者说，受成本的逐渐增加、零售渠道模式快速转变的影响，日化企业的盈利空间正被压缩。注重品质、有较高议