二次转型百问.doc

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二次转型百问

二次转型百问 总行办公室 编 目 录 第一部分 概论篇 ………………………………3 第二部分 综合管理篇 ………………………………11 第三部分 风险管理篇 ………………………………43 第四部分 批发业务篇 ………………………………58 第五部分 零售银行篇 ………………………………80 第六部分 运营支持篇 ………………………………93 第一部分 概 论 篇 1、什么是二次转型?具体是从什么转向什么? 答:二次转型是相对一次转型即经营战略调整而言的,是指在深入推进经营战略调整的基础上,加快实现由外延粗放型经营方式向内涵集约型经营方式的转变。 二次转型以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户和确保风险可控为主要目标,着力采取改进绩效考核体系、强化经济资本管理、提升贷款定价能力、降低成本费用开支和完善组织管理体制等举措,促进业务发展由主要依靠增加资本、资源消耗向主要依靠管理提升、科技进步和员工效能提高转变。 2、为什么要进行二次转型? 答:2009年,由于国际金融危机影响下特定的外部经营环境及我行特定的资产负债结构,我们面临比同业更大的盈利压力,同时资本的压力也进一步凸显。为应对新的巨大考验,针对我行经营管理存在的突出问题,我们及时提出了二次转型的战略构想。 我行之所以提出并实施二次转型,原因主要有三:首先,这是为了更好地适应急剧变化的经营环境。近年来,从经济运行到宏观调控,从资本约束到监管政策,从直接融资到利率市场化,从客户需求到同业竞争,商业银行所处的经营环境变化之大、之快、之深,我们的感受都十分深刻,有的甚至超出了预想,这对银行构成了巨大的经营压力。 其次,这是为了更好地促进我行自身的可持续发展。今后几年我行的利润增长将趋于平稳,这将使得要素资源投入的刚性约束成为未来的常态。我行确实难以延续过去那种依靠大量资源投入的外延粗放式增长模式,不进行二次转型,就没有出路,就不可能实现可持续发展。 第三,这是为了更好地形成和巩固我行自身的业务特色。我们提出二次转型,就是要在新的环境与条件下形成新的特色,并且不断巩固一次转型的成果。 3、二次转型的目标是什么?有无具体的推进时间表? 答:二次转型自2009年提出,从2010年正式全面实施,到2012年基本完成,共历时三年。二次转型的根本目标是实现经营效益最大化,保证盈利的持续稳定增长。未来三年全行的具体目标包括:一是降低资本消耗。全行资本充足率保持在10%以上,力争达到12%左右的水平;总资产年复合增长20%左右,加权风险资产增速低于18%。二是提高贷款定价。公司和零售贷款的定价水平达到国内股份制银行平均水平,力争达到行业领先水平。2010年全行新发放人民币对公贷款利率浮动水平至少提升2个百分点,新发放个人按揭贷款利率浮动水平至少提升5个百分点,新发放非按揭类个人贷款利率浮动水平至少提升1个百分点。三是控制财务成本。在保证必要的战略性投入的同时,全行成本收入比下降至40%以内;2010年下降2个百分点。四是增加价值客户。总资产在50万元以上的零售客户数占比提高到2%以上,客户总资产占比提高到72%以上;综合贡献度达10万元以上的公司客户数占比提高到9%以上,价值贡献占比提高到95%以上;综合贡献度达500万元以上的公司客户数占比提高到0.5%以上,价值贡献占比提高到44%以上。五是确保风险可控。全行自营贷款不良率上限为1.2%,境内国标中型企业不良率上限为2%、小型企业不良率上限为3%;不含信用卡,零售贷款不良率上限为0.2%。拨备覆盖率保持在200%以上。 为确保实现二次转型的目标,总行明确要求各分行结合自身实际,组织制定具体的二次转型三年规划,向总行报告并修改完善后,层层抓好落实工作。 4、二次转型的具体措施有哪些? 答:第一,改进绩效考核体系。一是强化价值考核。加强对分行效益、效率、风险定价和高价值客户占比的考核,进一步加大财务指标的考核权重,以促使全行上下进一步强化效益意识、资本意识和成本意识。二是精简考核指标。大幅压缩指标数量,今年总体平衡计分卡一级指标精简为10项,批发条线和零售条线的绩效考核一级指标也作了相应精简。三是形成考核合力。持续优化与有机衔接各条线重要考核指标体系、横向指标体系及业务竞赛等考核手段和工具,避免相互冲突。四是加强考核传导。本着全面覆盖、上下贯通的原则,自上而下、层层推动落实绩效考核目标,使全行上下目标明确、步调一致。 第二,强化经济资本管理。一是完善风险计量。二是合理配置资本。在不同业务条线、不同区域分行、不同经营单位之间作出科学合理的配置。三是强化资本考核。适当提高资本回报要求和经济资本转化系数,切实加大资本约束的力度。 第三,提升贷款定价能力。一是纳入预算体系

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