管理学经典文献之十七再造_不是自动化改造,而是重新开始.docVIP

再造:不是自动化改造,而是重新开始?原文发表于Harvard Business Review, July-August 1990: 104-112. 本文由梁欣如翻译，彭学兵校对。——编者注 本文部分基于与Index Group公司以及Cambridge-based consultancy的合作。 Michael Hammer 【作者简介】 迈克尔·哈默(Michael Hammer ，1948－ )，美国著名管理学家，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。曾在IBM担任软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授。凭借再造理论及对美国企业的贡献，被《商业周刊》誉为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”，也被《时代》杂志列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。他于1990年率先提出企业再造的思想，并于1993年和James A.Champy合著《再造企业：经营革命宣言》一书，连续六个月被《纽约时报》列为非小说类头号畅销书，被译成14种不同语言。此后，他们又陆续出版了《再造革命》(1995年)、《管理再造》(1995年)、《超越再造》(1996年)等著作，丰富和发展了企业再造理论。 _______________________________________________________ 尽管美国企业花了至少十年的时间进行重组和精简，许多美国企业仍然不能适应二十世纪九十年代的经营环境。在技术飞速发展和产品生命周期越来越短的今天，产品研发常常步履缓慢。在一个顾客为王的时代，订购系统错误频出，顾客的询问往往数星期得不到回复。在资产利用至关重要的时代，企业的存货水平往往超出了多月的需求。 如流程合理化和流程自动化等常规绩效改进方法，无法帮助企业大幅度提升绩效。特别令人失望的是信息技术方面的巨额投资，这主要是因为企业试图用技术实现原有业务流程的机械化。他们原封不动保留原有流程，利用计算机仅仅是希望提高速度。 提高速度并不能解决流程固有的绩效缺陷。而许多工作设计、工作流程、控制体系以及组织结构产生时的竞争环境与以前明显不同。那时候设计、流程、体系和结构的目标是效率和控制，而最近的流行语是创新与速度，服务与质量。 现在该是停止走老路的时候了。企业不再是将过时的流程嵌入计算机系统，而应该抛弃原有流程重新开始。我们必须再造（reengineer）我们的业务：利用现代信息技术的力量，从根本上重新设计业务流程，以显著地提升企业绩效。 每一个企业都是遵循着大量难以清楚表达的规则进行运作。“信贷部门作贷款决策”、“本地库存有助于高质量的顾客服务”、“表格填写必须完整有序”，再造意味着与这些组织的旧条条框框做斗争。包括对其中一些规则的认可和拒绝，并设想崭新的完成工作的方法。在重新设计的流程中将不断涌现适应时代的新规则。只有这样企业才可能显著提升绩效。 流程再造不可能精雕细刻地设计，也不可能每个细节都完美无缺。这是一个有或无的命题，没有一个确定结果。对于很多企业来说，再造是打破旧有流程的唯一希望。幸运的是，管理者不会孤立无援，大量企业流程再造的成功经验为他们提供一些有益的经验。 福特和MBL MBL(Mutual Benefit Life Insurance)，美国互惠人寿保险公司。 都做了些什么 日本竞争者还有年轻的创业投资者，每天都在证明高流程绩效不是空中楼阁，他们的生产速度是通常的两倍，资产利用率是通常的八倍，客户响应速度为十倍。一些大型传统企业常常展示他们在提高流程绩效方面都做了些什么，例如福特汽车与互惠人寿保险公司(MBL, Mutual Benefit Life Insurance)都进行了流程再造，使得管理极富竞争力。其中，福特对财务支付系统进行了流程再造，MBL则对保单申请流程进行了再造。 在二十世纪八十年代早期，当美国汽车工业尚处于低潮时，福特的最高管理者就与其它部门一起，仔细审核应付款以寻找途径降低成本。福特北美分公司负责应付账款的员工超过500名，管理者认为通过合理化流程和采用新计算机系统将使员工总数削减20%。 在了解到马自达汽车的情况之前，福特一直热衷于紧缩预算计划。当福特为400人的员工数而沾沾自喜时，他们发现马自达的应付账款仅由5人负责。即使考虑到马自达的企业规模较小，但是人数的巨大差异仍然令人吃惊，福特发现自己的应付账款管部门是合理人数的五倍。福特公司很清楚不能将这巨大的差异归结为雇用了一些在文艺方面有专长的员工。 福特管理者着手实现大量的应付帐款应由少量员工管理这一目标。首先，管理者对现有流程进行分析。福特采购部门首先填写一个采购申请单，将副联送至应付账款部门。然后，当材料控制部门收到货物，将收货单的副联送至应付账款部门。同时，供应商将发票寄至应付账款部门。应付账款部门将采购申请、收货单和发票进行对照，如