[AMT咨询案例]宝钢：并购整合的“势、道、术”.docxVIP

【案例】宝钢：并购整合的“势、道、术”并购是企业进行规模扩张的有效途径，但盲目的并购会为企业带来巨大的风险。须知，并购只是规模扩张的开始，良好的整合消化才是并购成功的关键。在政府推动与市场需求并举的今天，企业的并购更加频繁，涉及的领域也更为广泛。如何提升企业并购整合的成功率和效率便成为企业在这场并购热潮中胜出的关键。让我们看一下在并购整合方面拥有丰富经验的宝钢是如何通过“取势、明道、优术”来保证并购整合的最大化协同效应……取势——并购，企业规模扩张的开始并购，是企业优化资源配置，进行规模扩张的有效手段。纵观中西方市场的发展历史，知名企业大多是通过并购手段获取外部资源以实现规模扩张。近几年来，在全球经济形势和兼并重组政策的双重推动下，中国市场的并购数量和金额达到了空前的程度。据股权投资研究机构——清科研究中心数据显示，2013年中国并购市场共完成交易1,232起，披露金额的并购案例总计1,145起，涉及交易金额共932.03亿美元，同比涨幅为83.6%。其中，能源及矿产行业在并购数量和规模中均居于领先地位，披露价格的142起案例共涉及金额295.18亿美元，占总并购金额的31.7%。在能源及矿产行业中占有举足轻重地位的宝山钢铁股份有限公司（简称“宝钢股份”）就是这巨大并购金额的贡献者之一。宝钢股份是中国最大、最现代化的钢铁联合企业，也是《世界钢铁业指南》评定的世界钢铁行业综合竞争力前三名，被认为是未来最具发展潜力的钢铁企业。近10年来，在宝钢集团的整合战略规划和政府政策积极推进钢铁产业集中化的双重形势下，宝钢股份进行了多次规模较大的并购（见下图）。（*图1：宝钢股份收购概况）尽管并购对于宝钢这类巨型企业来说只是家常便饭，但投资协议书的签署仅仅是挑战的开始而已，后续的整合才是企业从并购中获利的关键。经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明，全球失败的并购案例，70%是由于并购后的整合不足造成的。我国学者黄速建、令狐谙的研究结果显示：几十年来国内外的并购研究结果表明，并购成功的可能性小于失败的可能性，并购的价值创造来源于并购后期卓有成效的整合，并购的整合工作才是决定并购的关键因素。明道——整合，企业并购成功的关键企业间的并购整合并非买方企业吃掉另一方，也不是双方完全独立存在，除股权外毫无关系，而是根据实际需求，将原来不同的运作体系有机地结合成一个运作体系，以达到提升整体价值的目的，实现全体股东价值的最大化。宝钢股份十分赞同这一观点，公司自2005年增发收购完成后，就根据新的管理格局、管理对象和范围的要求进行了组织机构调整、流程梳理和优化等工作，初步构建了适应新形势、新战略的宝钢一体化管理体系，并就发挥企业的规模效益，提高公司的整体效益，展开了一系列的推进工作。为了将新进单元快速整合进宝钢股份中，从2006年起，宝钢股份启动了一体化协同的项目，自下而上总结了7大类、43项进行协同整合，取得了2006年6个亿，2007年15个亿的可观协同收益尽管宝钢股份在协同整合方面进行了一定的尝试并取得了可观的收益，但公司也只是凭经验和感觉进行协同，在如何实现深层次的资源整合，进一步提高协同效益方面，依然存在诸多困惑：如，如何进行无形资产的协同和优化配置？如何对不同领域、不同区域的被并购企业进行协同整合？如何对整合工作的每一步进行跟踪评价？如何对于整体协同效益进行测评，形成PDCA循环？为了系统总结和提炼一体化工作的实践经验，巩固与强化“1＋12的并购协同效益”，形成一体化协同的快速复制能力，宝钢股份认为必须建立一体化协同的标准化管理体系，形成标准的方法和规范的模式。此外，单纯的内部经验复制并不足以保证公司取得最好的效果，外部先进标杆的借鉴，也可以在一定程度上优化公司的一体化整合效率。为此，宝钢股份联合国内领先的咨询服务机构- AMT咨询，对公司内部经验和外部标杆进行研究梳理，打造了宝钢版的整合标准化模板。优术——整合标准化，提升整合效率的利器一体化协同的标准管理体系并不是只接天线的空壳，而是系统化的协同模式和具体的工作流程。经宝钢股份与AMT咨询专家的反复讨论，双方认为，该标准管理体系应当形成PDCA循环并包含管控模式选择，一体化工作模式确定以及一体化协同效应评价3个关键步骤。这3个步骤明确并细化了公司对新进单元整合的工作过程与职责归属。 1.管控模式选择：基于多元化程度，将宝钢所并购的公司分为财务管控、战略管控、运营管控三种类型，分析了管控模式选择的要素，包括特点、适用范围、效率与效益等。在设计管控模式时，又区分了钢铁主业、相关多元化产业、参股企业三种类型，并分别设计了具体的管控模式以及各专业领域的管控方式。既考虑了宝钢股份的产业实际，又突出了重点，做到了主次分明。2.一体化工作模式：基于宝钢内部原有的经验积累以及行业标杆的先进做法，以一体化工作阶段