中国银行运营流程再造.doc

中国银行运营流程再造 4.中国银行运营改革现状 4.1运营改革现状 中国银行自2007年起启动了蓝图建设，蓝图建设不仅是系统的改造，更是管 理上的革新。蓝图上线后，IT系统由版本多样化转变为系统高度集中统一，数据 由逐级汇总转变为数据高度集中，会计核算从多层多点清算转变为全行“一本账”。 在系统功能上实现了产品、机构及网点的参数化管理；实现了业务处理与账务处 理的适度分离、账务核算的自动化处理。系统支持前中后台分离，为实现业务流 程的优化，形成规范统一的管理方式、运营模式奠定了基础。 在蓝图上线的同时，中国银行启动了流程再造项目。流程再造的关键是与运 营改革相配套，打破传统管理经营理念，以客户为中心，在统一的框架下进行综 合的制度革新和流程再造，保证相互的衔接性和一致性，实现“自动化+标准化= 效率的提高”流程的重新设计。 下面以中国银行台州市分行为例，来说明中国银行运营改革的状况。 从2001年开始，就不断探索运营业务的集中化动作和集约化管理，依托IT 技术，简化工作环节，拉直、合并业务和管理流程，通过规模效应节省成本、提 高效率，主要从运营操作、运营内控实务两方面开展整合工作。 4.1.1在运营集中化操作方面 1、2001年，开展清算业务流程优化及架构重组工作，国内汇出汇入、查询 查复业务集中后台处理，实现了全辖网点间资金划拨实时到账和全辖资金集中一 点对外往来，整合管辖支行清算业务管理职能，撤销了管辖支行的清算部门，实 现了全辖清算业务的扁平化管理。 2、2004年，在信息科技大集中的基础上，改造全行资金汇划系统（RTS）， 全面整合交易流程、交易画面，简化了柜员操作，实现了境外汇出、汇入款的集 中处理，境内外支付清算渠道实现共享及一体化处理。 3、2005年，开发了基于开放式平台的查询查复系统，实现了查询查复业务、 支付业务和原始业务影像数据三者的自动、有效勾连，并引入了数据仓库的理念， 有效地提升了业务数据查询、统计及分析能力。 4、2006年，依托于票据影像处理技术，优化票据交换业务流程，实现了全 国、同城等区域本外币票据交换业务的集约化、影像化、一体化处理，大大提升 了业务处理效率，从“人控”转变为“机控”，加强了风险的集中把控。 5、随着各类电子银行业务的迅猛发展，为从根本上解决电子银行后台操作整 合度低、手工环节多、流程割裂等问题，同时实现与IT蓝图的良好对接，2007 年开始建设电子渠道拓展系统（OES），整合各电子渠道（电话银行、网上银行、 自助终端等）的银行端操作，构建了集约化运营操作平台，实现了业务流程、操 作模式、支付渠道三者统一。 6、2011年开始，逐步推进现金集约化运作及扁平化管理，建立了现金集中 管理系统，实现了现金调拨、清分过程中信息流、现金流及账务的自动、一体化 处理和集中监控，有效提升了现金运作效率和资金使用效率，风险控制也大大加 强。2013年在全辖网点全部实施现金扁平化运作、一点集中配送的基础上，进一 步推进实现了全辖重要空白凭证的集中配送，减少库房数量和层级，降低库存容 量，提升配送效率和风险控制。 7、2014年，离行式ATM实现集中运作模式，引入外包机制，将部分运作环 节（主要是清机、加钞）外包，并在后台部门设立专岗，负责全辖离行式ATM 的运行监控、账务处理、现金调配以及与外包公司、管辖行的协调沟通等。 4.1.2在运营内控实务方面 1、2006年，从提高业务监督电子化水平和降低经营成本、优化劳动组合的 角度出发，上收全辖会计事后监督，实现逻辑集中，利用先进的事后监督系统， 实现了传票影像处理、系统自动风险预警、高风险业务重点监控、业务核算防弊 纠错的管理职能，推动了事后监督的标准化和规范化。2011年通过构建凭证档案 和业务监控管理一体化系统，实现新线下金融类交易凭证影像分散或集中扫描、 影像后台集中实录、会计档案电子化仓储管理和凭证影像在线、灵活、实时查询 调阅功能。并实现对“存、贷款换机构交易监控”、“对手工GLIF调整交易的监 控”等新线风险点的自动筛选、自动定位监控影像、自动预警等自动化监控。 2、2007年，在全辖推行业务经理派驻管理，通过多层次培训和资格认证， 建立起一支专业的业务经理队伍，并逐步向规范化、标准化、精细化管理方向运 行，2008年开发投产业务经理工作平台，构建了业务经理管理、沟通、考核、培 训的统一渠道，实现了运营内控实务规范、动态和及时管理。 3、2005年集中上收NC、信贷系统柜员ID管理，2009年开发推广用户管理 系统，以此作为各业务系统柜员ID申请、审批、信息维护的统一平台，逐步迁 移、上收业务系统柜员ID管理，实现了柜员ID的规范化、电子化、自动化管理。 2011年借助用户管理系统和TIMS系统，集中上收了88个核心及总分行外围系