论华立集团的多元化发展之路.pptVIP

华立经过45年的发展历程已经成为一家跨地区、多元化、外向型企业，拥有四家上市公司，并在2000年迈出了走出国门第一步，目前在美国、法国、俄罗斯、阿根廷、印度、泰国、菲律宾设有制造基地、分支机构，在非洲十多个国家也设立了业务机构。初步形成了从国外获取高端技术、在中国实现产业化、面向中国及全球市场的资源配置方式。 在这些耀眼战绩的背后，华立也曾在通往成功的道路上跌倒过！ 华立以前的传统的核心主业是电能表，但电表是典型的耐用品，市场容量有限，在想做大做强的冲动和愿望的驱使下，华立走上了多元化发展的道路。 其中横向多元化中以现有业务和新增业务的关联程度分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化指企业经营的某些业务之间能够共享资源；非相关多元化是指企业经营的多元业务之间不能共享大部分的企业资源，资源要重新获取。 华立创立于1970年9月28日，是以华立集团股份有限公司为母体，以医药为核心主业、多元化投资发展的企业集团。业务涉及医药、电能计量仪表及电力自动化系统、无线及宽带通信、电子材料、房地产、农业、石油化工、矿产等领域。 华立从创立到发展成为中国电表行业的第一大企业，因为市场容量有限，且受到当时流行思潮和宏观经济形势过热的影响，90年代初期华立进行了第一次多元化转变：涉足了12个行业，设立了独资合资企业23家。结果是其核心电表产业在不断发展壮大，成为电表仪表行业第一，但其他产业基本处于亏损状态，第一次多元化最终以失败而告终。 开展多元化业务需要大量的资金和专业的管理，而此时的华立集团处于快速成长期，并没有累积充足的剩余资源，难以满足各项业务同时发展。 极致的专业化促使企业发展道路单一，最终将会走入死胡同；而盲目无序的多元化则会导致企业负荷过重，涉及的业务跨行业领域大但相关性小，使得各部门间不能充分共享企业的内部资源，增加了其多元化经营的风险和难度，最终垮掉。只有通过失败和挫折经验的累积才会总结出经验，领导企业在适度多元化的专精道路上持续地走下去。 华立此次转变进行的只是泛泛的多元化发展，没有注重培养业务的竞争力，关注短期的利润多于长远的持久发展。 有了第一次多元化转变失败的经验教训，华立在第二次选择多元化产业时，并没有像第一次那样盲目扩张，而是根据国家宏观产业发展政策、市场需求变化和自身资源现状选择了发展信息电子、药业和房地产等主营业务。到2005年，医药行业甚至取代了仪表业成为华立的核心产业。 1.华立的电表行业已具备核心竞争力，为其多元化提供足够的资金支持。2.保持仪表业务做大做强的同时，整合制药行业，培育IT业务。3.此次多元化的进程中，华立集团更加注重培养业务的竞争力，谋求长远发展。 企业要做大做强，还是要坚持走多元化的道路。单一的专业化难以实现市场的突破，也难以将企业发展壮大，只有利用广阔的市场，走多元化的道路才能有所成就。但是要注意两方面的问题：1.要把握好多元化的时机，经营好自己的核心产业；2.要注意控制多元化的规模，要使多元化与公司战略、企业资源相一致，避免盲目多元化；3.要想使多元化的格局持续发展下去，就要保持多元化产业的行业竞争力，在适当时为企业做减法，保持重点行业的市场核心竞争力。 论华立集团的多元化发展之路 一、 华立之本 二、 华立之转变 三、 华立之转身 四、 华立之悟 一、 华立之本 华立之本：国内上市公司 华立药业（000607 SZ） 昆明制药（600422 SH） 武汉健民（600976 SH） 华立科技（600097 SH） 华立之本：海外足迹 美国 法国 俄罗斯 阿根廷 印度 泰国 菲律宾 非洲国家 华立之本：企业愿景 做大做强 传统主业市场狭小 矛盾 必须走多元化发展道路 多元化 指企业经营范围不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张战略。 多元化定义 多元化经营方式 横向多元化 相关多元化 非相关多元化 纵向多元化 华立之本：多元化投资发展 核心 医药 仪表 通信 地产 矿产、 石油化工 一、 华立之转变 华立之转变 电表仪表 12 行业 23 独资合资企业 90年代初期 多元化转变失败 华立转变之殇：时机选择不当 多元化 资金 管理 华立转变之殇：过度多元化 过度 适度 专业化 多元化 华立转变之殇：业务竞争力薄弱 业务 竞争力 多元化 一、 华立之转身 华立之转身 多元化 国家政策 市场变化 自身资源 药业 其他 房地产 信息电子 华立转身之战略 1.足够的资金支持 2.合理分析市场前景和企业自身实力控制投资规模 3.注重培养业务的竞争力 一、 华立之悟 华立经过45年的发展历程已经成为一家跨地区、多元化、外向型企业，拥有四家上市公司，并在2000年迈出了走出国门第一步，目前在美国、法国、俄罗斯、阿根廷、印度、泰国、菲律宾设有制造基地、分支机构，在非洲十多个国家也设立了