海航集团多元化扩张中的三重风险.pdfVIP

□财会月刊 全国优秀经济期刊 · 海航集团多元化扩张中的三重风险 严继超1（博士） 刘瑞涵1（教授） 席 宁2（博士） （1.北京农学院经济管理学院 北京 102206 2.大公国际资信评估有限公司 北京 100125） 【摘要】大型集团公司大都采取多元化战略来扩张企业规模，却忽视了企业规模扩张背后所面临的种种风险。 本文通过案例分析认为，公司治理作为公司的顶层设计，决定着公司总体战略以及总体战略下的运营战略与财务战 略，治理风险、运营风险和财务风险是企业多元化扩张中面临的主要风险。集团公司多元化战略扩张必须在“大而 广”和“强而专”之间做出一个选择。 【关键词】治理风险 运营风险 财务风险 海南航空公司1989年成立，注册资本仅为1 300万 公司数量总和。 元，1993年改制为股份公司，全称为“海南航空股份有限 大肆并购的结果是并购后资产状况良莠不齐，加之 公司”，注册资本增至2亿5千万元。1997年其业务由客运 管理机制及人才资源未能及时补给，导致集团“虚胖”并 扩展到货运后，于2000年组建为海航集团，从此开始了多 且“消化不良”。这一困境是由于集团公司对板块公司的 元化的战略扩张之路。 治理模式与机制存在重大缺陷所致。集团公司对板块公 短短二十几年，海航集团创造了无数神话，据其网站 司缺乏有效的公司治理管控，使得各个板块公司基本处 资料显示，截至2012年12月31 日，海航集团总资产近 于失控状态，板块公司各自为政，只考虑自身利益，而忽 3 600亿元，年度总收入逾1 200亿元，营业收入已接近 视资源整合与协同发展，盲目求快求大，所以才会在半年 “世界500强”的门槛。二十来年的时间里，海航集团资产 时间冒出近400家公司。不难看出，正是由于公司治理风 增加了3.6万倍，创造了奇迹。董事长陈峰更是抛出了“超 险的累积最终导致了运营风险和财务风险的产生。 级X计划”，即2020年海航集团营业收入要达到8 000亿 二、运营风险 ~10000亿元，进入“世界100强”，2030年营业收入要达 海航集团公司治理风险的直接效应就是使得运营风 到15000亿元，进入“世界50强”。陈峰的计划也预示着海 险凸显。在陈峰宣布“超级X计划”仅半年后，为应对金融 航集团未来之路必是以多方融资为支撑、以快速并购为 危机和欧债危机所带来的全球经济下行压力，海航集团 主要手段的多元化战略扩张之路。然而，从目前其自身发 很快启动“关停并转”计划。陈峰在土耳其伊斯坦布尔召 展状况来看，这条战略扩张之路面临着三重风险，即治理 开的2011年中期会议上强调“各产业集团砍掉15%的公 风险、运营风险和财务风险。 司，实行末位淘汰制，亏损的公司，该关门的关门，该黄牌 一、治理风险 警告的给予黄牌警告，限期扭亏为盈。”自2011年7月至 海航集团在2005年底到2007年前后，先后成立了大 今，海航集团已累计关停并转企业超过260家。2008年确 新华物流、大新华航空、海航资本、海航商业、海航置业、 立的八大产业版块在2012年8月被优化为航空、物流、资 海航基础、海航旅业等产业集团，以及北方总部等区域集 本、实业、旅业等五大板块，同时还撤消了华南、华北、东 团。随后2008年海航集团确立了八大业务板块：航空、旅 北等众多区域总部和平台公司。在2012年中期工作会议 业、商业、物流、实业、机场、置业、酒店。在很长一段时间 上，陈峰要求大幅减少壳公司数量，将实体公司数量力争 内，集团公司都给予各板块公司以充分自主性，一方面令 仅保持在200家左右。 其找到各自的对标对象，另一方面则鼓励其实施收购兼 如此大规模大手笔的关停并转，在中国绝无仅有，而 并。在这一集团治理模式的引导下，2009年海航集团旗下 且目前还在继续。从海航集团发展路径来看，其重并购、 公司发展到200家，2010年发展到311家，2011年6月发展 轻管理、轻资源整合的运营理念一直存在，最终导致了上 到 700家。从以上数据不难发现，在2011年仅半年时间 述运营风险的产生。以物流板块为例，2004年海航集团成 内，海航集团增加了近400家公司，超过过去