满堂红集团组织管控模式与股权激励项目建议书.ppt

关于本项目建议书的重要声明 本报告总目录 满堂红集团组织管控主要实现五大目标 集团组织机构的优化、集团与下属公司权利关系设置、主要管理模式建议是本项目之组织管控部分的具体任务。 满堂红集团股权激励主要实现三大目标 股权激励计划的稳定性、实用性、有限性、可转换性、可塑性是本项目之股权激励部分的具体任务。 股权激励计划的稳定性、实用性、有限性、可转换性、可塑性是本项目之股权激励部分的具体任务。 本报告总目录 通过五个步骤实现本项目之组织管控目标，建设一个符合前述要求的集团公司。 集团与各公司目标的差别（示例） 授权结构分析（示例） 工作的授权结构、业务模块与部门生成（示例） 通过三个步骤实现本项目之股权激励目标，设计一个符合前述要求的股权激励计划。 股权激励计划与集团管控、发展战略之间的关系及相互影响因素分析 股权激励计划对被激励者应该作到总体公平，同时又需要体现积极的人力资源配置措施。 本报告总目录 项目组成员 项目成果清单与费用 项目时间规划 传授，培训和知识转移 项目总体流程 满堂红集团 组织管控与股权激励项目建议书 本项目建议书出具的目的在于针对客户咨询需求提出基本的咨询模块及其它相关沟通要素。 本项目建议书出具是建立在我们并未掌握充分而必要的信息基础上，因此其仅是项目前期接触所获悉的背景情况而提出的一些基本假设。 双方形成合作的具体要求将在《管理咨询服务合同》中得到最终确认。 针对客户具体项目方案必须在经盛管理咨询正式进驻客户组织，在广泛开展内外部调研及深度沟通之后，才能够形成最终方案内容。 1 项目需求界定及目标期望 2 项目解决方案 3 项目管理及其它 在各公司之上建立的集团公司健康、良好的运作。 依据公司发展的需要，在不影响现有各公司的主营业务运作的基础上， 合理的、最大化整合各公司共有资源。 通过集团化运作，提升公司整体品牌与产业化竞争优势。 通过集团化的运作，针对性的依据各公司对集团的价值贡献模式合理配 置资源。 通过集团化运作，确立并实施统一的发展战略，强化公司文化，以更好 的支持市场的全面拓展。 集团组织机构优化。主要包括：业务模块设置优化、权力结构分配优 化、部门设置优化、部门授权配置优化四部分。 集团与下属公司权利关系设置。主要包括：明确战略与决策、综合管 理、财务、人力资源、业务整合等方面的管理授权、业务自主权、部分 决策权、执行权、监督权的权利与责任关系。 主要管理模式建议。主要包括：针对管理授权、业务自主权、部分决策 权、执行权、监督权的具体运作表现形式的分项建议。 在集团化运作的基础上，最大限度的调动人员，特别是高端人才支持 公司战略发展的积极性。 在集团化运作的基础上，最大限度的整合人力资源，使人力资源配置 符合集团整体运营的需要。 在集团化运作的基础上，完善吸引、留住、培养人才的激励机制。 稳定性是指：股权激励计划对任何符合基本条件的人员，实施以统一性、 一致性、普遍适用性为基础和出发点的评价标准。它包括但不限于：股权 激励的使用条件、评估方式、基本利益分配与保障方式、基本退出与转换 方式等。 实用性是指：股权激励计划必须以适用、解决当前的问题或需要为首要任 务。它包括但不限于：特殊条件约定、临时条款、过渡形式等。 有限性是指：股权激励计划必须依据不同的被激励者的价值、潜力、影响 程度等因素，设计基于以股权激励为基本出发点与最终可实现目标的股 权、期权、选择权、执行权、分配权等形式的组合式股权激励计划。 可转换性是指：股权激励计划应该设置股权、期权、选择权、执行权、 分配权之间的相互关系及相互转换模式。 可塑性是指：股权激励计划应该而且必须设置强制转换通道及风险控制 策略。它包括但不限于：约定回购、强制转换或分配、限制执行、毒丸 或反毒丸措施等。 1 项目需求界定及目标期望 2 项目解决方案 3 项目管理及其它 组织 机构 设置 依授权性质 与程度整合 各类工作 依集团目标 分析现有各 公司所有工作 的授权结构 主要管理 模式建设 业务模块 步骤一 步骤三 步骤二 步骤五 步骤四 集团战略 与运作 目标确定 公司自主性工作 集团实质性工作 集团程序性工作 集团形式性工作 资本 业务 管理 发展 完全授权 执行授权 建议性授权 临时授权 不授权 权利结构 部门配置 部门授权 主营业务影响预警机制 决策 资本 行政后勤 财务 人力资源 经营分析 高重合度 部分重合度 相关度 集团战略 与运作 目标确定 资本 业务 管理 发展 LSL USL 目标 完全授权 执行授权 建议性授权 临时授权 不授权 依集团目标 分析现有