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4、信息技术 生产部门 财务部门 供应部门 备件/材料需求 发料处理 科目和固定资产信息 合同 采购及库存信息 科目/内部订单信息 各业务部门信息集成示意图 通过ERP系统和网络，各单位的内部管理工作将更加的集成：信息化程度显著提高，集成 “物流”、“资金流”和“信息流”，从而实现三流合一。 ERP对企业管理的影响 2 5、客观看待ERP的效果 1、ERP不是万能的。 ERP功能强大，但不能覆盖企业所有业务管理。ERP系统是“物流”、“资金流”和“信息流”的三流合一的经营管理应用平台， 在生产运行、行政办公方面功能相对较弱。 企业实施了ERP，是不是就高枕无忧了? ERP对企业管理的影响 2 2、ERP的效果不是立竿见影的，需要持续建设、深化应用。 ERP效率提升曲线： ERP系统是一项技术性和综合性比较强的工作，对于广大基层的业务人员需要一个学习、熟悉和掌握的过程。企业的领导者也应该有一个比较客观的期望。 实施前 适应期 稳定期 工作效率 示意图 上线后的磨合期将导致短时间内效率的降低 经过了一定的适应期，效率将得到很大的提升，并且固化； 适应期的长短取决于企业员工和领导的正确态度 5、客观看待ERP的效果 ERP对企业管理的影响 2 3、ERP的应用水平，不是由ERP产品及实施成本决定，最终取 决于人（用户）。 5、客观看待ERP的效果 企业领导用户是企业ERP实施的核心因素。由其根据管理目标确定企业ERP实施的总体目标与发展方向，并主导完成整个ERP实施的过程控制，其决策与对ERP实施的理解、态度最终决定整个企业ERP实施的成败。 企业业务用户是企业ERP实施的关键因素。做为企业最了解基层实际业务需求的用户，其参与ERP实施的各阶段始终并完成具体工作。其的业务能力与对ERP思想的应用程度决定了企业ERP实施的业务流程标准化水平和实施效果。 ERP对企业管理的影响 2 ERP如何实施及失败原因分析 总结 ERP对企业管理的影响 ERP简介 目 录 1 2 3 4 5 BFC目前的问题分析 * 建立项目团队 项目经理： 要求既技术更懂管理， 要有很强的沟通和推动能力； 享受充分授权。 团队成员构成： 最好由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部 各级管理人员、业务操作人员以及软硬件技术人员一起组成项目实施小组 其中，项目经理和软硬件技术人员必须专职； 项目组织应该由三层组成： 领导小组，由企业的一把手牵头，并与分管副总及项目经理一起组成领导小组。 实施小组，主要的、大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。 业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。 ERP如何实施及失败原因分析 3 ERP上线后的运行支持将以现场和远程支持相结合的整体策略，分为不同的层次向最终用户提供及时和有效的系统运行支持。 最终用户 单位关键用户 ERP支持中心 第三方顾问 建立整体支持策略及原则 ERP如何实施及失败原因分析 3 　　 ERP实施中领导的角色和作用 ERP改变了领导的传统思维、决策观念，要求领导全过程参与ERP ERP要求各部门协同作战，做到资源共享，用好ERP，效益最大化 ERP要求领导亲自动手操作，利用信息、把握动态、解决问题。 从国内各大企业ERP实施的经验与教训来看： 为什么说ERP是“一把手”工程。 企业高管的认识决定了企业ERP实施的方向与内容 企业高管的重视决定了企业ERP实施的水平与效果 企业高管的支持决定了企业ERP实施的层级与成败 ERP如何实施及失败原因分析 3 * 高层领导缺乏应有的重视和自始至终积极参与的态度； 双方中任何一方出现关键岗位人员调动或离职； 不愿放弃业已习惯的工作方式，抗拒变革（控制项目周期、加强沟通、加强培训和学习、建立激励机制）； 需求识别能力和水平不高，需求不明确，甚至提不出需求，过分依赖供应商。 计划不周，需求分析不充分，后期目标调整变化 数据不完整、不准确； 实施队伍组织不好，项目及其风险管理不善、不力，参与人员缺乏主人翁的投入精神；这点非常重要，因为ERP的工作不象一般的管理工作，它的每项工作都必须落地！ 利益关系、部门协调处理不好； 实施周期太长，员工失去了积极性； 期望普遍过高； 培训不足，认识不足； 对ERP功能不了解或不习惯