教案管理混乱实例.docVIP

信息来源：新财经杂志岿然于危机的七大法则 　　迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑——对于部分中外企业而言，2004诚可谓“多事之秋”——面对风波，有的企业谨言慎行、步步为营，有的企业处变不惊、应对果敢；当然，也有企业在危机来临时莫衷一是、进退失措……其实，对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机——甚至有希望转化为胜机。2004年，那些曾一度处于漩涡中心的企业“遇险”的原因和情形虽千差万别，但它们管理危机时的方略和手法却值得探究——作为曾亲历过中外企业多次危机处理过程的品牌营销顾问，笔者希望通过评点本年度商业企业危机管理的典型案例，来阐释企业危机事件管理的基本法则，并由此破解企业赖以笑傲风雨、捭阖市场的奥秘。1、“24小时”法则兵贵胜，不贵久——企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、“官方”声明的拟定等，相关资源亦应协调到位。[案例：三鹿阜阳考验]2004年4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉——双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相——迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上“扼杀”了危机，还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。[案例：郑州煤电股市跌停]2004年10月20日，河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严重伤亡。这本是一起“事故危机”，而非“公共关系危机”，但作为上市公司的郑州煤电股份有限公司却因为反应迟缓而遭波及——直至其股票连续跌停，才紧急发布通告：郑州煤电有三个煤矿和一个电厂，它们分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂。河南大平煤矿发生的矿难属于大股东郑煤集团，跟本公司没有关系。虽然说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力准备的“资源”也随之各异，但由上述两个案例可见，就企业响应危机的速度来说，24小时确应是个极限——网络时代，“丑闻”是全球化、多介质、连坐式扩散的——企业危机事件可能被拿来作专题，下面附一堆相关链接，就像是为企业所作的详尽履历（但大多不是“光荣簿”）——信息传播的“菌殖效应”（犹如细菌繁殖般呈几何级数激增）甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向。2、“核心立场”法则危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。而在危机事件管理的过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。换句话说，对“核心立场”的坚持应贯穿危机事件处理的始终。[案例：杜邦特富龙遭疑]2004年7月8日，美国环保署（EPA）表示：由于杜邦公司20年来均未通报制造特富龙的一种关键原料（全氟辛酸铵）可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚。随后，全球消费者谈“不粘锅而色变”。7月13日，国家质检总局正式就特富龙事件发表声明，表示将迅速组织专家展开相关研究论证。直至10月13日，国家质检总局宣布调查结果：通过对占市场上份额90％的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的主要使用特富龙涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸铵及其盐类残留，“百日疑案”终于水落石出。美国环境保护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢，这也算是墙外开花墙里“香”了。不过，危机管理经验丰富的杜邦并未因此而声败名裂。在备受质疑的三个多月里，杜邦中国的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚称“特富龙”产品安全可靠。对核心立场的坚持让外界有关杜邦产品的质疑指斥之声逐渐平息，同时企业贯穿危机始终的坚决态度亦令部分内外受众感觉安心。[案例：雀巢转基因诉讼]2004年10月16日，上海市高级人民法院对雀巢转基因标识案做出终审判决，消费者朱燕翎依然败诉。似乎延续近两年的雀巢“转基因”诉讼可以告一段落了。其实不然，中国消费者与瑞士跨国食品公司之间的纷争其实是绿色和平组织与商业巨头之间旷日持久博弈的一个缩影。当前，舆论界有关此案已形成了两种截然不同的判断：一是雀巢无错，消费者在滥用诉权；二是雀巢确实对中国和欧洲的消费者采用了“双重标准”。危机隐患依旧存在，“转基因”案件带给雀巢的影响还远未结束。雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的态度相当强硬，究其原因，采用转基因原料已成为该企业的既定产品战略——在他们看来，因为个别消费者的意见而影响“最高战略”是不