执行力的横向与纵向沟通.pptxVIP

执行力的横向及纵向沟通;概念;分类;把信送给加西亚 为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地或者不尽如人意？--------执行力不足 为什么好的决策总是一而再、再而三的付之东流？--------执行力不强 为什么刚刚做好、做大，有拓展、上升的机会了，贯彻却出现问题？--------执行力流失 为什么有时付出比计划多了10倍，结果得到的往往不到1/10？----------执行力黑洞 为什么企业陷入这样的怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？----------执行力危机 ;蝴蝶效应;沟通;;伎龟备吃容酥婶埂益辨浓譬吃地旬咙擎杨向矫弄半涡苍胞堡运隙萎滔葱掏执行力的横向及纵向执行力的横向与纵向;搞遵逼埂苦干查街秘企磁箔舟曹娥海坑钎寞嫩亭筛沽洱协把诊绢神杖截言执行力的横向及纵向执行力的横向与纵向;问题背后的问题 QBQ (The question behind the quedtion);OK;1.一线主管重在执行，但如果把经念歪了，岂不背道而驶？故如何正确地领悟高层决策首当其冲，并能发现决策层哪怕是一丁点儿的偏差，悄悄地予以修正，不至于差之毫厘而失之千里！ 2.执行力的把握尺度谁也说不准，这就需要一线主管一手拿望远镜，一手拿放大镜，有时甚至还要戴墨镜。在非原则问题上，拿望远镜看一眼心里明白就行了，不必要什么事情都拿到桌面上谈论不休；在关系产品质量，交期，生产进度问题上，一定要拿放大镜看清楚，讲明白，不能马虎；当然啦，人非圣贤，孰能无过呢？下属偶尔有点小动作，只要无伤大雅，自己就戴副墨镜吧，权当没看见，少伤和气，但是，凡事也要讲究一个“度”！; ;作为对策，集成供应链通过把计划、生产、采购、客服和售后服务集成到一个部门，力求打通部门壁垒，增进横向联系。华为当年花重金引入IBM的集成产品开发和集成供应链管理，就是为力图打破部门壁垒、加强横向执行力。听炮声，而不是听领导的，也是为加强横向执行力。 纵向执行力往往及救火文化并行。原来在这种公司，老板们习惯于发号施令，时间长了，员工就产生依赖性，不再主动去解决问题。而且公司文化回报的不是主动解决问题的员工，而是听话、按照领导的意愿迅速完成任务的。但问题是领导们身居高位，等事情反映到他们那里的时候，早已经很严重了，不是着火的，就是冒烟的。这不，员工就成了救火队员，领导们就成了救火队长，公司的救火文化就这么养成了。; 当然你可以怪罪系统、流程，说为什么没法系统地在部门间沟通。但多好的系统、流程都代替不了人的主观能动性，即愿不愿意横向思维，跨越部门壁垒，多及市场、客户沟通。纵观北美企业的这二十三十年，变革的重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，把纵向执行力转换为横向执行力，联合多部门的力量抓住机会、解决问题，并进一步延伸到供应商和客户。