宁波华能国际贸易有限公司管理模式诊断报告.PPT.ppt

宁波华能管理模式诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2001年11月 重要说明 导读 项目进程 导读 战略分析 企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力 整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，宁波华能长期以来以外贸为主 伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合 宁波华能在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸 在价值链延伸的同时，宁波华能的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户 宁波华能通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快 在此过程中，随着品牌资源的定向投入，华能也由综合外贸公司向专业化公司过渡 宁波华能在一定程度上也随之提高了利润控制能力 利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务 但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影响 战略分析 战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密 公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施 结果是员工知道宁波华能的发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫 战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向 在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致 对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行结果的不协调 还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多 战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率 战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据 导读 组织结构分析 宁波华能内部价值链 宁波华能组织结构 宁波华能的组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置 各业务部门乃至业务员个人分别承担基本完整的创造价值职能，形成 “小作坊”式生产单元 各产品业务部门职能的划分未能体现出专业分工的原则，导致组织效率不高 业务部门以承包代替管理，导致公司对各部门管理失控，且容易使各部门倾向短期行为 组织结构分析 长期以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在 职能部门以执行操作为主，未体现出管理的职能 综合部门职责界定不清晰，以事务划分，而非以职能划分 以事务划分部门职责存在弊端 组织结构分析 公司整体管理幅度由于授权有限而过宽 用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能 将近一半的管理人员认为：在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金方面需要更大的权力 财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管理人员的自觉性，而非体制的约束 业务决策权限无层次划分，业务人员权力过大，导致公司对业务人员业务管理权能弱化 组织结构分析 横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向 导读 营销管理分析 营销规划功能薄弱，营销工作未能彻底贯彻公司战略 营销组织机构中缺乏营销管理部门，仅靠总经理个人整合公司营销管理 宁波华能的营销观念从生产观念及产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念 市场组织结构围绕原有的贸易模式展开，实际以合同运作为主要内容，造成营销职能的薄弱 现有业务体系中缺乏对产品的整体规划，仅就销售谈销售（以水泵部为例） 业务部门之间无法共享市场信息，造成营销资源的浪费 营销管理分析 各业务部门销售职能冲击市场职能，建立强势品牌所要求的市场职能弱化 市场调研功能严重缺乏，导致品牌策略无依据，只能凭经验或印象 市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划 产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目的 产品广告量少、无系统地规划，尚未发挥建立品牌形象的作用 针对经销商的促销策略/体系严重缺乏，赠品形式单一，没有整合运用促销工具 广告和促销费用制定不规范，无预算、无调查、无评估 各业务部门销售职能不足，在营销中缺少相应的管理手段，无法有效拓展市场 营销管理分析 水泵部：缺乏明确的产品开发策略 水泵部：重点产品集中于低端的小功率家用泵，利润率相对较低 水泵部： 8成的销售依赖于政局动荡的中东、印尼，考虑MARQIUS品牌的发展壮大，有待开发其他销售区域， 水泵部：印尼市场（PT AMARRY）的急剧下滑是导致部门销售业绩下降的主要原因。 水泵部：主要产品增长稳定 水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，带动了部门销售额及产品毛利率的强劲增长 工具部：主导产品缺乏 产品种类繁多，无主导产品/品牌。 2001年部门销售急剧下滑 品牌产品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除开TOOL子品牌增长较快以外，其它子品牌仍处于低水平 轻纺部：产品品种过多 出口过分依赖中南美市场，多米尼加、巴拿马等中南美