比亚迪汽车零部件供应商考核体系的构建.doc

比亚迪汽车零部件供应商考核体系的构建 第2章比亚迪汽车及其供应商管理现状分析 2.1公司发展历程 比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。目前稳居全球 第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。2003年， 从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品 牌，更以独特技术领先全球电动车市场。比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电 站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。目前已建成广东、北京、陕西、上海、 长沙等十一大工业园，占地面积逾1,500万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩 国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或办事处，全球已拥有逾18万员 工。 而本文的研究对象，比亚迪汽车是香港上市公司比亚迪股份的直属子公 司。比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。其中，比亚迪 汽车从2003年成立至今，共经历了10年。从比亚迪汽车的这段发展历史来看， 大致经历了三个发展阶段： 1.起步研发阶段（2003年～2005年） 2003年1月23日，王传福在香港宣布动用2.54亿港币收购西安秦川汽车77% 股份，正式进行了汽车行业。2003年4月，上海比亚迪汽车研发中心成立，下设 多个20多个项目攻关组，分别从事比亚迪系列轿车车身、汽车电子、安全装置及 电动汽车等方面的研究和探索。随后，比亚迪成立了上海汽车工业园，建立了汽 车研发和整车检测体系。总体来说，这一阶段是比亚迪汽车早期的投入和整合期， 在市场销售的车型仅仅有一款A00级微轿比亚迪福莱尔。 2.迅速成长阶段（2006年～2009年） 2005年，比亚迪推出新车F3，仅仅一年多时间，F3的销量便达到10万辆。 随后，F3R、F6、F0相继推出。2008年，比亚迪汽车销量为20万辆。2009年， 比亚迪F3已成功加入月销两万辆俱乐部行列，且连续数月销量第一，创造了国 内汽车业神话。与此同时，比亚迪奉行垂直整合和成本控制战略整车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产，有效减少供应商中间环节。这样， 在终端汽车销量迅速飙升，而外部供应商资源相对稀缺的情况下，产业链的整合 纵向一体化，有效地支持了新车项目开发和产能的迅速提升。在一片赞誉与惊叹 声中，比亚迪于2009年为2010年制定80万辆的产销计划，更喊出了2015年中 国第一、2025年全球第一的口号。 3.战略调整阶段（2010年～2013年） 然而，2010年上半年，比亚迪销量不到30万辆，企业和经销商的压力骤增， 经销商退网事件频频发生。随后在2011年，又传出汽车销售公司裁员70%的消 息。2011年年中，领导比亚迪汽车业务7年之久的比亚迪公司原副总裁、比亚迪 汽车销售公司原总经理夏治冰宣布离职。他的离职让比亚迪反思此前的激进思路， 并在接下来逐步调整企业战略，把企业的重心从以前的重视发展速度调整到渠道、 品牌、品质建设上。比亚迪汽车由此进入了长达三年多的战略调整期。 2.2战略的调整 2.2.1比亚迪传统发展战略 由战略管理理论可知，企业要保持竞争优势的手段之一就是成本领先战略。 它是指企业设计一系列整合行动，相较竞争者而言以最低成本生产或提供顾客认 可的特性的产品或者服务。 比亚迪汽车作为行业新军，为在汽车行业站稳脚跟，成本领先战略无疑是其 发展初期的必然选项。比亚迪汽车早期从事电池和IT制造的经验，复制到汽车制 造上，成就了其早期的辉煌[37]。 概括地说，其总成本领先战略的具体形式如下： 1.出色的模仿能力和在模仿基础上的创新精神 也就是在汽车研发、生产中的模仿加创新，或者说是标杆加创新。比亚迪选 择了A级车的行业标杆丰田花冠。开发出外观与花冠相似，但售价约为其 一半的F3，在4年内销量超过50万台。同时，比亚迪还善于把客户喜欢的元素， 融合到自己的产品上来并加以创新。例如，比亚迪开发出集成于后视镜的LED指 南针，成本增加不多，但却给消费者带来了便利。 2.发挥劳动力成本优势，走劳动力密集型产业之路 基于二次充电电池和和IT制造的经验：人+夹具=机器手模式。把资本密集 的产业转换为劳动密集型产业，最大限度发挥劳动力成本优势，迅速赢得市场份 额。 3.基于价值链的垂直系统整合 在2010年以前，面对急速膨胀的市场需求，采用纵向一体化的垂直整合，把 整车四大工艺、发动机、仪表、空调等零部件，转为内部工厂制造，将比亚迪汽 车的制造优势发挥到极限，极大地加快了新品开发和整车产能的提升，同时也使 成本降到行业最低，最终成就了比亚迪汽车在这了阶段的腾飞。 但是，战略管理相关的理论告诉我们：成本领先并不等同于价格最低。如果 企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的 价格战。因为一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己