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亚泰集团财务管理体系优化 第3章亚泰集团财务管理体系现状分析 3.1亚泰集团基本情况简介 亚泰集团的前身是1986年创立的国有区属企业——长春龙达建筑实业有限公司。 1993年4月19日，长春龙达建筑实业公司辽源茶叶股份公司，通过吸收合并方式，组 建了吉林亚泰实业股份有限公司。1994年，正式更名为吉林亚泰股份有限公司。亚泰 集团的三大支柱产业为:房地产业,水泥业,建材业，在同行业内经营成果均名列前茅， 同时涉足煤炭、医药、商贸等领域的综合类大型企业集团。通过参与旧城区改造迅速 完成了原始资本积累，目前，房地产业已逐步发展成为吉林省本土最大的房地产开发 商。1997年，亚泰集团抓住政策和市场机遇，先后兼并了长春双阳水泥集团、原吉化 集团明城石灰石矿等数十多家企业，兼并一个活一个，重组一个火一个。2008年，成 功与世界500强企业——爱尔兰CRH公司进行了战略合作，引进了国际资本和先进技 术。同时，积极发展预拌混凝土、砂石骨料、预制构件等下游深加工产品，延伸产业 链。到目前，建材产业已成为亚泰集团三大支柱产业之一，熟料、水泥产能达到4600 万吨，产品畅销东北三省一区，成为东北地区最大的水泥生产基地，跻身中国水泥企 业集团十强，位居第七位。此外，亚泰集团还根据发展战略，先后涉足了煤炭、医药 和商贸产业，形成了多元化经营、紧密型管理的发展模式。 亚泰集团还积极培育新的经济增长点。2007年8月27日，东北证券成功借壳原锦 州六陆在深圳证券交易所挂牌上市。经过近三十年的发展，亚泰集团综合实力不断增 强，经济效益稳步提升，总资产、营业收入双双超过200亿元，在中国1000大企业集 团排名中由465位跃升到292位，并进入了吉林省地方企业前三强，为实现可持续发 展、打造百年基业奠定了基础，实现了跨跃式的发展。 集团公司实行模拟事业部+母子结构，母公司为亚泰集团，母公司为盈利团体决策 重大事项，经营事项由盈利团体完全负责的一种组织形式。例如,亚泰建材投资公司， 内部有独立的人事、行政、财务职能，但亚泰建材投资公司的内部责任履行仍需受到 母公司职能部门的审核批准，比如人事任命等需要集团人力资源部审批；且亚泰建材 投资公司独立纳税，会增加多层法人多层纳税，增加整个集团的税负；但多层次组织 架构能起到避免风险的作用，但同时也降低了决策效率与管理质量，很多问题就会在 各自层次上被修饰、被掩盖，等到集团决策时，无法真正起到管理和控制企业的作用。 3.2亚泰集团财务管理体系的形成及特点 3.2.1亚泰集团财务管理体系简介 亚泰集团财务资产管理部门是整个亚泰集团的财务主管，各个子公司在财务上被 设定为母公司的二级法人，母公司对子公司的财务权限主要体现在对子公司的财务决 策上，每次重大财务决策，如子公司资本的增减变动，对外投资决策，重大资产变动 和财务经理的任免和财务机构的设置等都需由董事会决定，财务资产管理部一般不直 接参与决策，但在特定情况下，可以参与子公司决策的制定。公司资产管理部在执行 总公司财务政策的同时，协调和监督各子公司的财务活动。这种集权的管理模式有利 于保证集团公司战略目标的一致性，使集团公司容易把握投资方向，实现公司整体利 益的最大化。但管理层次过多，在很多问题出现时会被各个层次修饰、掩盖，等到集 团决策时，无法达到真正的监管和控制。 20 3.2.3亚泰集团财务管理体系现状分析 （1）亚泰集团财务管理制度现状 亚泰集团财务管理制度是指导企业制定财务管理制度、规定、条例和操作细则的 基本依据，是公司日常财务管理活动的行为准则，是管理好集团公司与外部各个经济 主体的规范。公司财务管理的基本任务是真实地反映公司的经营状况，合理地运用各 项资产，通过做好各项财务控制、分析、考核等计划，提高企业的经营效益。公司为 规范财务部门的日常工作,制定了严格的财务管理制度包括：货币资金管理办法、资金 计划管理办法、费用报销管理办法、备用金管理办法、固定资产管理办法、低耗品管21 理办法、应收款管理办法、发票管理办法、预算管理制度、银行票据管理办法、会计 档案管理办法、财务人员管理办法、物资采购管理办法和财务内审制度等，并严格遵 照执行。 亚泰集团财务管理体系中虽然建立了严格的管理制度，但由于管理层级过多且制 度过于繁琐，管理岗位人员权责设置不清，经常出现管理效率低、徇私舞弊等问题。 降低了管理过程中的有效性和可靠性，且制度的落实执行起来有很大难度。首先，财 务管理制度的建立缺乏清晰的岗位说明和流程图。执行的人往往凭自己的经验和别人 “言传身教”来做事，岗位新手在开始阶段工作不知从何入手，通常需要很长一段学 习和熟悉过程。第二，制度的执行过程没有得到重视，制度在实施过程中没有规范的 程序和监督机制，这和企业高层管理者的风险意识薄弱有关。第三，关键岗位未